作者丨亚哲
围绕“规模律所需要强化运营能力”的讨论越来越多，出现此类关注焦点是有原因的—— 宏观上，全国律师人数增长依然高昂态势，行业专项整治工作也不断深入，大环境并不太乐观；微观上，律所办公环境、品牌宣传、专业打造、提成机制、文化建设等各方面，同质化竞争明显，大同小异。 外部环境在变化，律师业务越来越不好接；内部组织依然未变，律师没有得到有效赋能。比如，青年律师，如何选择真正有利于成长和发展的平台？区域中小律所，如何能顶得住大所群雄涿鹿的竞争？专业律师团队，如何找到组织归属实现持续健康发展？品牌所高级合伙人，如何能通过律所盈利？等等。这些问题不仅令人焦虑，还显得十分紧迫。 在这些问题背后，律师行业的前辈们做着各种尝试，有的律所在内部设立“客户中心”，专门解决前端案源问题；有的搭建“运营服务中心”，专门解决中端运营、行政、人事、财务等一体化服务；也有的成立“常法中心”，着力解决后端律师们最烦的合同审查、拟定、修改等承办问题。 但现实大多是，存在的“阻力”大于“动力”不说，有的还经历了“先红火，再恼火，后散伙”的过程。这之中，是有不少律所将解药放在“运营驱动”这四个字上的。 之前，行业观察者、实践者大鹏，在新则公号上的一篇发文《未来律所的竞争，核心是运营能力的竞争》，谈到了他所在律所的做法，里面的观点，我都十分赞同，而且，他们做的非常出众。 与此同时，这篇文章也引发我另一个角度的思考：我认为，90%以上的律所，实则难以形成如此的运营能力。因为，律所里根本没有“合适的人”“有效的治理结构”“管用的激励机制”。 我一个个来说。
01 合适的人？
工作氛围上，运营价值很难发挥实现。大多律所偏传统，举个简单的例子，简单的微信公众号发文，一定都是稳妥、精准优先的，先考虑安全，再考虑传播。这本身没错，但对于学传播的人才而言，经历层层审核和修改，每篇都被改的像发论文时，也就能意识到——自己的聪明才智难以有效施展。先服从，后顺从，最终盲从，一腔热情很可能付诸东流。
她和我说，如果我是媒体人，我没办法在法律行业；如果我是法律人，我也不能干媒体。这是真相。运营管理人才，在任何行业，似乎都比在律师行业容易一些。
02 有效的治理结构？
稍微成熟一些的律所，设置了管理委员会，作为常设管理机构，负责日常律所经营事务的管理决策；不过，凡涉及到人、财的问题，还是要上会。然而，议而不决，议而又议；今天议，明天再议，是律所常态。
为什么？因为，大家的工资是律所所有人发的，这是本质问题。毕竟，再好的运动员，也架不住球场上都是裁判和教练。
03 管用的激励机制？
绝大多数律所意识到了“运营管理能力”的重要性，但其对律所的收益到底有多大？至少现阶段还是呈现为，短期难衡量、长期不确定的状态。
04 写在最后
似乎，律师行业的真正解药，不在外部方法，而在内部共识。什么时候，律所能一人说了算或是建立了成熟的决策机构时，这些问题才更能迎刃而解。
4. 所以，90%以上的律所，难以形成高效的运营能力，因为没有“合适的人”“有效的治理结构”和“管用的激励机制”。
END 为了更好地展示优秀律所的发展之道和品牌建设经验，助力行业品牌化进程，律新社将推出《律所卓越品牌影响力指南（2022）》和《中国律所卓越品牌发展报告（2022）》（以下简称《指南》《报告》），同时邀请在专业服务领域成绩与特色显著，并在品牌建设中具有一定影响力的律所申报，展示品牌建设成果及优秀案例，根据“品牌识别力”“品牌生态力”“品牌活跃力”“品牌评价力”四大维度，共计百余项二级指标进行初评，同时结合专家、客户、法学生、网络调研等评价，确定《指南》入选名单。 我们将根据申报品牌建设案例，选取2022年度律所品牌影响力优秀案例，推出“2022年度特色品牌影响力大奖”“2022年度品牌管理影响力大奖”“2022年度公益品牌影响力大奖”“2022年度创新品牌影响力大奖”“2022年度活跃品牌影响力大奖”“2022年度文化品牌影响力大奖”六大奖项，以激励律所在品牌建设方面取得更多成绩。 《指南》申报将于2022年12月15日截止。《报告》和《指南》计划于2023年1月初律新社主办的“品牌盛典”发布，并通过百余家媒体进行曝光发布。
