当前，律师行业发展面临前所未有的复杂局面。国内外经济形势的变化，极大改变了律师服务的客户市场；网络推广方式的出现，极大改变了律师服务的拓客渠道；人工智能技术的发展，极大改变了法律服务的内容来源。

每一位行业执业者都深陷其中，被倒逼着思考，行业的出路在何方？在我看来，越是面临困难，越是需要优秀人才，越要做好“律所人才市场建设”。本质上，不论环境如何变化，律所始终是专业人士的平台：

我始终都奉行一个逻辑，就是“好律所吸引好律师—好律师服务好客户—好客户成就好律所”。因此，把握住律所人才市场，就把握住了律所发展的核心命脉。

那么，律所的人才市场该如何科学构建？人才的招引育留又该如何有序保质落地？我从人才模型、人才筛选、人才培养这3方面，分享一些自己的看法。

什么是人才模型？简单来说，就是将人才进行分类和评估的一种工具，通过数据的整理、分析，帮助律所更好地识别、培养和管理人才。

人才模型的运用在企业中，并不少见，但对于律所来说，却不常见。律所，尤其是平台制律所，不论是主任还是合伙人，很多时候对于所内人才情况的把握都不充分，这也是律所内部“松散运营”的一种表现。

但是，作为律所的“灵魂资产”，人才梯队往往与律所发展息息相关，尤其是在行业发展进入“薄利期”的当下，如何结合律所发展阶段选择招引、培养更加匹配的人才，避免成本浪费和流失？如何科学优化人才梯队，维持律所内部顺畅高效运转？人才模型中的数据或许能给出答案。

我们常说，专业化是律所由大到强的必由之路，在此过程中除了需要做好战略定位，更需要结合战略有所依据的精准补充专业人才。

人才模型的构建，则能够以专业领域为模块，精准分析每一条赛道下律所已有、应有的人才信息，更好帮助律所真正结合需求，进行专业团队、人才的引入。

任何组织的顺畅运转，都离不开不同分工、不同梯队人才的彼此协作与合作。

以律所为例，一般来说，所内的合伙人律师不仅是管理决策的主心骨，同样也是律所业务、资源、渠道拓展关键人；主办律师则更多是业务执行落地的主力军，律所运营承上启下的枢纽点；新人律师、实习律师则更多是律所后续发展的储备力量。

基于以上分工和定位，律所可以按照“金字塔形”人才梯队模型，整理汇总出“塔基”实习律师（律师助理）、“塔身”主办律师、“塔尖”合伙人律师的数量及占比，并以此为依据进行人才补充，出台相关政策，避免出现人才断层、失衡的问题。

以湖南湘军麓和律师事务所（以下简称为“湘军麓和”）为例，一直以来，我们都十分注重青年律师的引进与成长，为了提升优秀青年律师的引入效率及质量，我们进一步打通了校招渠道，积极链接省内外法学名校，缩短优质法学生的求职路径；为了更好帮助青年律师成长，平稳度过执业生存期，我们还实施了“火种计划”，助力人才梯队的平衡，并设置了专项基金进行月度补贴。

作为人合组织，一家律所的高效运转离不开内部人员的集体贡献与顺畅协作，但在大多平台制律所的“散养”状态下，因为监督监管机制的缺失，很多时候内部人员的工作与协作效率都很难保证。

而人才模型的存在，则可以通过系统、科学的考评制度，阶段性监测所内人才状况，以便管理运营团队及时做出反应和调整，通过调研、对话甚至优化等方式保证内部人员的状态，撬动律所人效杠杆。

以湘军麓和为例，一方面，我们持续强化监事会日常的监督作用，在管理层会议增加了发表监事意见程序，在合伙人会议新增了监事工作报告程序；另一方面，我们也对标国内顶级律所，打造高效专业的行政运营支持团队，每半年对行政人员进行一次绩效面谈，通过安排培训、外出交流、外聘顾问等方式提升专业素养，确保行政团队更好辅助律所运营。

任何一个组织的发展与前行，都离不开人才结构的支撑，而人才模型的存在，就像是一个“校准器”，能够通过科学、系统的数据分析，指导律所进行人才的精准补充与针对培养，有效避免律所在人才方面的盲目失控与成本浪费。

换句话说，人才战略中的招、引、育、留，很多时候都需要参考人才模型给出的数据，才能做出适宜的判断和调整。

律所规模化发展的上半场，人员数量的扩张不仅为律所带来了规模红利，同时，也带来了管理的负重。因此，当律所规模化进入下半场，“适度”这个词被越来越多的律所提及。因为大家知道，在律所快速发展增长的曾经，管理的负重尚能被忽视，但在行业发展充满不确定性的今天，任何一点负重都可能给律所带来“致命”的打击。

因此，为了能够更好更稳发展，律所需要放弃为了追求规模而盲目招引人才的做法，在人才的招引上，更加有原则、有选择。

有人说，律师是世界上最难管理的群体之一，因为大家都具有极强的自主意识和自由向往。也正因如此，一家律所的管理往往不能单纯依靠“人治”“法治”，更需要通过“文治”，用价值共识、目标共识将大家黏合在一起，提升整个组织的紧密性与团结度。

在如今的行业背景下，仿佛越是“不景气”，越容易出现“人心浮动”的情况，这样的浮躁情绪不仅会让律所陷入人员流失的窘境，还会影响律所内部的氛围与士气。

所以，越是在困难的时刻，在人才筛选上，越要选择拥有价值共识的人。

在湘军麓和的人才招聘和试用过程中，我们往往会格外注意律师的价值观倾向。

作为湖南本土律所，我们始终秉承着“经世致用、包容并蓄、敢为人先、和而不同”的湖湘文化，也希望加入律所的律师能够拥有“吃得苦，耐得烦，霸得蛮”的湘军精神。只有大家在文化价值方面达成一致，才能更好紧紧拧成一股绳，对抗行业中的冲击与风波。

专业，一直以来都是律所、律师的立足之本，在经济大环境下行的当下，更是如此。

我们能够看到，面对业务的缩水、创收的下滑，为了更好开拓增量客户，不少律所开始尝试线上拓客、新增专业赛道、丰富服务内容，甚至有的迫于无奈开始降价。这些自救动作当然无可置疑，但透过这些行为的背后，我们更应该看到的是“客户真正在意的是什么”？

作为专业服务的购买者，客户所关注的核心一定是律所、律师的专业能否帮我解决问题，所以，抛开这些外化行为，专业永远是核心本质。毕竟，没有专业，再好的宣传也只是空话，再多的服务也只是白搭，再低的价格也只是浪费。

而律所的专业水准，注定与律师的专业程度密不可分的，因此，湘军麓和在进行人才筛选时同样会将专业能力放在第一梯队进行考量。湘军麓和一直以来都专注于重大疑难复杂争议解决，我们之所以有这样的能力和口碑完成各大重案、要案、难案的办理，正是基于成熟的团队和优秀的人才。

人才的招聘工作比培养工作更重要。律所的发展只有人对了，事才能顺。作为律所的第一生产力，如果“招错人”，对于律所来说损失是不可估量的，尤其是在行业进入薄利期的当下，律所更需要通过“严进”，避免人才的无序引入，以免造成过多的成本流失。

4月8日，司法部发布了《2025年3月授予法律职业资格人员名单》，授予11.5万人法律职业资格证书。而这11.5万人仅为通过2024年法考的社会考生。按照过往惯例，在6月份还会发布通过2024法考的法学专业应届毕业生名单。

随着每年大批通过法考的生力军加入律师行业，如今我国律师群体人数已然突破75万大关，但律师人数蓬勃增长的背后，青年律师综合能力与市场预期需求的差距也逐渐暴露。

要知道，法律专业服务需要的，不只是法律理论知识，同样还需要经验、交流、逻辑等综合能力的加持，现实来说，通过法考只是拿到了成为律师的入场券，后续的持续学习与提升，律师还有很长的路要走。

因此，为了更好按照客户需求提供高质量服务，助力青年律师成长，律所同样需要重视人才培养的计划与落地。当然，真正行之有效的人才培养，绝不是律所管理者一厢情愿的“硬给”，更要结合律师职业发展需求和市场要求进行系统规划。

以湘军麓和为例，我们结合了律师职业发展各个阶段的能力所需，系统规划了“三大培训”——

常态化、阶梯化培训的落地，不仅能帮助律师多维成长，同样也是在为律所的人才梯队建设做补充。

不论是对客方式，还是办案逻辑，其实都是一门“经验学科”，青年律师很难直接从课本、理论中得到切实提升。这也是律师行业自始至终都十分提倡“传帮带”文化的原因。

为了更好进行“老带新”，在湘军麓和我们专门建立了“双导师”制度，每一位执业不足三年律师，除本团队的指导老师外，还可根据自己所在的专业委选择一位“专业导师”。通过两位导师的带教和指导，能够有更多的机会接触、参与实操案件，丰富办案方式与视角。

除此之外，我们还推出了“资深合伙人轮值指导案件工作机制”，每月安排一位资深合伙人进行轮值帮助青年律师解决日常办案过程中的难点和卡点，并且每月会集中组织至少1次案件讨论或模拟法庭，帮助青年律师寻求办案的最佳解决方案。

作为专业服务组织，律所面向客户提供服务，这其中往往更需要依托律师进行具体服务的落地与执行。如果说，抓住客户市场，是律所持续前行的关键，那么，抓住人才市场，就是律所能够抓住客户的关键。当律师行业进入乌卡时代，律所更加需要做好人才市场建设，大力招引优秀人才，紧紧把握律所的“第一资源”。

本文作者

/ 李含英 /

湖南湘军麓和律师事务所党委书记、主任