同兴隆，共平安：30年合伙制大所发展的“隆安”之路
任何一家基业长青的律师事务所都有其伟大的基因，有些占据了“天时”，有些占据了“地利”，而隆安靠的是“人和”。
在中国的现代发展史上，1992年是一个特殊的年份。这一年，邓小平南巡，发表“南方谈话”，为迷途中的改革开放重新指明了前进的方向。对于中国律师行业而言，1992年同样是一个至关重要的年份，这一年，金杜、中伦、大成、竞天公诚等如今的中国头部律所相继成立，它们是国内较早一批由“前公职人员”创立的律所，被称为“九二派”律师事务所。这批律所的发展壮大，与中国经济的腾飞息息相关，其中，也包括目前已是千人大所的隆安律师事务所。
隆安律师事务所肇始于徐家力。1992年春天，邓小平南巡后，司法部批准成立合作制律师事务所，允许律师事务所采取集体所有制形式，第一次打破了国办所的体制限制。
徐家力当时虽然任职于最高人民检察院，但内心中早有想要“下海”做律师的念头。听闻司法部的改革政策后，他当即做出重大决定：我要创办一家集体所有制的律师事务所。
然而，两个难题很快摆在了徐家力面前，一是没有人，二是没有钱。为了寻找合伙人，徐家力“下了大功夫”，他首先找到了北大法律系的同学李京生，李京生当时正在最高人民法院任院长秘书，官至副厅级，第一反应便是拒绝。徐家力和他反复沟通了半年多，期间还带着他去南方休假，感受改革开放下市场经济的生机与活力，最终打动了李京生。
除李京生外，徐家力还先后拉拢了六七个同学、同事，但最后，真正决定“下海创业”的仅有两个人，加上徐家力自己，“刚好符合司法部方案设所要求的最低标准”。
人的问题算是解决了，然而，租办公场地、购置办公设备、聘请行政人员等还需要钱。徐家力开始四处筹款，最后终于联系到一家愿意筹款给他的公司。就这样，1992年12月29日，仅有3名律师的隆安律师事务所成立了。
再过两个多月，隆安即将迎来31周岁的“生日”。经过30余年风雨历程，隆安已经发展成为一家拥有合伙人400余人、执业律师2100余人、境内外分支机构30余家的规模大所，创收规模也跻身“10亿俱乐部”，每年办理的案件数量，尤其是诉讼案件的数量，在全国排名前五。
与中国律师合伙制改革同呼吸、共命运的隆安，见证并参与了中国经济与司法制度的无数次变革与飞跃。中国法律市场潮起潮落，隆安何以屹立不倒？是怎样的气质和精神，将上千名律师共同聚集在隆安？面对未来的竞争形势，隆安又将如何应对？以十年为界，隆安律师事务所一共经历了三个发展阶段。1992年的隆安，百废待兴，一切都是“摸着石头过河”。彼时，《律师法》尚未出台，隆安仍属于合作制律所。合作制律所的特点是财产公募，归集体所有，在分配上属于平均主义，不允许多劳多得。这在一定程度上引发了合伙人之间的矛盾。直到1996年，隆安成立的第四年，我国第一部《律师法》才正式问世，第18条明文规定允许设立合伙制律师事务所。同年9月20日，隆安正式从合作制变更为合伙制，徐家力、李京生和1994年加盟的李大中成为隆安的创始合伙人，三名合伙人各出资10万元，构成了30万元的注册资本。
合伙制改革，解决了合伙人之间利益分配不均的问题，隆安的发展也由此迈入新的阶段。对此，李大中形象地比喻道：“隆安‘出生’于1992年12月29日，‘成年’于1996年9月20日。”
同绝大多数初创律所一样，早期隆安的管理制度并不完善，李大中加入隆安后，开始着手逐步建立起隆安的各项制度。与体制内出身的徐家力和李京生不同，李大中曾任职于北京市司法局法律顾问处，此前一直在国办所从事律师业务。
与律所合伙制改革几乎同一时期，国办所也经历了一段由“财政包干”到“财政兜底”的改革历程。虽然彼时的国办所尚未实现独立盈利，律所运营也无法与后来的市场化运营同日而语，但这段经历，使得李大中对律师事务所的运营管理有了丰富的经验和感受。
于是，加盟隆安的第一年年底，李大中主动指出隆安目前缺乏财务规划。他提出，每年年底，律所应当进行一次年度的财务结算，盘算清楚律所账目的总费用是多少、每个合伙人的账户余额是多少、每个合伙人可提取的余额是多少、保证律师事务所正常运营的金额又该留存多少，等等。从这个具体的财务规划入手，隆安的基本制度“从无到有”逐步建立。
1996年，经历合伙制改革后，隆安的人员规模逐渐扩大，也陆续吸引和凝聚了一大批业内的优秀人才。1998年，在公司、证券业务领域拥有丰富经验的臧峻加盟隆安；1999年，期货业务领域的领军人物黄永庆加入隆安；2000年，原中信律师事务所的丁朋和张炳崑，带着差不多半家律所的同事携手加盟隆安。至此，隆安一共拥有了7位高级合伙人，被业界戏称为“隆安七匹狼”。
▲ “隆安七匹狼”
诸多实力合伙人的加盟，使得隆安的创收“一下子上了一个台阶”，这给了徐家力极大的信心和底气。早在隆安成立之初，徐家力就始终怀揣一个“雄心壮志”——“我们不是要成立一家北京律所，而是要成立一家全国律师事务所。”中国幅员辽阔，各地区经济发展不平衡，以北京为总部，辐射全国市场，这是当时徐家力提出的总战略。
于是，早在1998年，在北京总部仅有二三十名律师的情况下，隆安就迈出了规模化布局的第一步，在上海开设了分所；第二年，沈阳分所成立；来到世纪之交，深圳、广州分所相继成立。由于人手有限，徐家力便主动请缨，将总所的管理权限让渡出来，亲自到各地完善分所的建立事宜。如今回忆起来这段经历，他笑称：“其实律所成立前10年，我一直是‘外地律师’。”这一阶段，是隆安“打基础”的时代。十年间，隆安实现了人员规模的扩大、创收的连续增长以及基本制度的建立和完善，在群雄并起的律师市场“站稳了脚跟”。回顾隆安发展的前十年，黄永庆评价道：“隆安前10年的发展速度，其实和金杜、大成等律所没有拉开太大的差距，当年在北京的律所中，隆安能排进前10。”
而隆安的“人和”气质，也在领导班子的组建过程中悄然奠下基调——构成律所核心管理层的“隆安七匹狼”，原本就是同学、朋友、熟人，彼此之间的熟络、了解、信任，这是30余年来，隆安老一辈合伙人始终能够保持团结的前提。
2002年至2012年，隆安的发展几经波折。多年以来，隆安始终是一家较为纯粹的合伙制律师事务所，然而，在新的时期，这一发展模式却遭遇了不小的挑战。
相较于金杜等公司化管理的律所而言，合伙制律所最大的弱势在于缺乏公共积累，这进一步导致律所缺乏共同的发展规划，决策效率低下，而且难以在新兴业务上抢占先机。
2001年加盟隆安的高级合伙人陈旭开玩笑称：“早期隆安像一个大型‘菜市场’，合伙人各摆各的摊。”合伙人在律所名义下各自设有一个分支账户，保证了各个合伙人的独立性，多数业务仍是由合伙人“单打独斗”，有必要进行业务合作的情况下，再进行合作。对此，黄永庆做了一个比喻，“当年隆安在分配上是‘吃光抹净’，就像农民收获了粮食以后，把一袋袋粮食都扛回家去。”这样的分配方式在早期存在一定的合理性，也得到了大多数合伙人的支持。正如李大中所说：“合伙制最大的好处在于合伙人之间不会相互算计。如果有公共积累，就会带来如何积累的问题：是等额地积累，还是按照业务收入等比例地积累？可能不得不牵扯到合伙人之间的利益考量。”然而，客户需求和市场环境在发生变化，律师的作业模式正在逐步由“单打独斗”转变为“团队协作”。市场上其他律所的竞相发展，客观上给隆安带来了一定的外在压力，也让合伙人们切实地体会到了变革管理模式的迫切性。2002年，隆安推举了具备公司管理经验的黄永庆担任律所主任，希望能在管理上做出一些改良。黄永庆敏锐地指出，隆安当前面临的问题，是“修和尚还是修庙的问题”，“隆安的做法长期以来只是修和尚，但是庙不够金碧辉煌。”
随后，隆安即对总所的管理制度进行改革。在议事规则上，由以前的律所主任一人当政，到新设律所管委会。管委会由3名成员组成，分别是律所主任、徐家力及一名高级合伙人。这项改革，标志着总所的管理，由“主任负责制”迈入了“管委会负责制”。2004年，合伙人分级制度出台，将原有的合伙人分为高级合伙人和合伙人两个层级。这次改革，扩充了合伙人数量，给了年轻律师充分的上升空间，十年后崭露头角的“二代管理者”刘晓明和王丹，便是这一制度的直接受益者。
随着隆安的规模及影响力不断扩大，坚持了近20年的律所主任“轮值制”也开始动摇。轮值制，最早是由徐家力提出的，即按照合伙人加盟隆安的时间先后，轮流担任律所主任，每人一届，每届三年。这项制度，对于能力出色的年轻合伙人而言，无疑构成了不小的阻碍。
2011年底，隆安又到了管委会换届的当口。年轻一代的合伙人站了出来：“选举选举，还是需要选一选的。请给我们一个月的时间，把整套的合伙人议事规则、选举制度拿出来后，我们再选。”
一个月后，隆安出台了《隆安律师事务所主任及管委会委员选举办法》和《隆安律师事务所高级合伙人会议议事规则》。此后，律所主任这一重要岗位的选任，终于通过正式文件得以落实，隆安的管委会制度逐渐走向成熟。与此同时，分所的管理制度也亟待改革。自90年代以来，隆安每年都会向各地分所收取一笔5万元的管理费，然而随着分所数量越来越多、分所规模越来越大，到了2010年左右，分所积极性不足的问题日益显现，分所的管理费收不上来了。
这件事在隆安内部引发了一场激烈的讨论。多家分所对管理费颇有微词，认为总所的财务制度不够透明，收取的管理费没有用于支持隆安各地分所的整体发展。面对分所的意见，当时尚未真正步入管理层的年轻合伙人刘晓明和各地分所主任进行了多次的沟通。后来，受到深圳分所赖向东主任的启发，刘晓明在隆安总所的高级合伙人会议上提议：在总所和分所的架构之外，再成立一个隆安发展基金理事会，以解决总分所间的资金问题。
决议很快通过，第一届隆安发展基金理事会由徐家力任理事长、刘晓明任秘书长。理事会做出重大改革：将总所的管理合伙人和各地分所主任都列为理事，共同投票表决与隆安发展相关的重要事项；分所不必再缴纳管理费，而是统一向基金会缴纳隆安发展基金，总所双倍缴纳，全部资金用于支持和推动隆安的整体建设和发展。隆安发展基金理事会的设立，是隆安发展历史上的一项里程碑式的事件。一方面，它捋顺了总所与分所之间的关系，解决了管理费资金不透明的问题；另一方面，它重申了隆安平等、民主的精神，赋予分所同样的话语权，鼓励各地合伙人积极参与到隆安的管理和发展中来。
也正因促成了隆安发展基金理事会的建设，2012年，合伙人会议选举刘晓明担任北京总所主任一职，成为了第一个接过权力“接力棒”的二代管理者。2014年，第二届隆安发展基金理事会再度改革。刘晓明对徐家力说：“理事长和秘书长我们都不要做了，总所全部让出去，让分所主任去做。”于是，第二届理事会由深圳分所主任贾红卫任理事长、上海分所主任钱葳任秘书长。
大胆将人、财、物一并让渡给分所，体现了总所合伙人的风度和格局，这一举措赢得了各地分所的尊重，促成了隆安发展基金理事会的实际运作。2010年后，隆安全国布局呈现快速增长的态势，平均每年都有2-3家新所设立。
回顾隆安这10年探索历程，“放权”是一个极为显著的关键词。正如徐家力常常强调的那样——“隆安绝不是我一个人的隆安”，从他将律所主任的位置主动让贤，到老一辈合伙人将权力大胆交接给年轻一代管理者，再到自发向分所让渡权力、各地分所以“办公室”相称、不搞上下级，隆安在潜移默化中塑造起一个民主、团结、和谐、不争的“家庭氛围”。
黄永庆感概道：“老一辈合伙人之间，虽然也有矛盾，但绝大多数情况下，都是‘求大同，存小异’。如果没有一大批高级合伙人拥有开阔的心胸，能够让渡自己的利益来实现整体的发展，隆安不会有今天这样的发展。”
新世纪的第二个十年里，越来越多年轻一代进入律所的管理层，他们促成了新一轮的改革，隆安也随之加快了发展的步伐。
2016年，法律行业内的特殊普通合伙制律师事务所还寥寥无几，仅有三四家。时任总所主任的王丹，历时一年半的时间，全力推动完成了隆安的特殊普通合伙制改制。这项改革，从表面上看，是在法律层面将合伙人的无限连带责任调整为有限连带责任；然而，在实质上，它为隆安后续一系列的制度建设奠定了前提，对于隆安的飞速发展意义非凡。
首先，解决了注册资本的问题。1996年，隆安刚刚转为普通合伙制时，注册资本仅有30万元。在后续的招投标过程中，往往会被一些大型项目误认为“小所”，对业务发展造成了一定的阻碍。完成特殊普通合伙制改制后，隆安将注册资本提高至2200万元——这在全国范围内都是一个较高的数额。
其次，解决了合伙人的身份及备案问题。改制要求对律所的所有合伙人进行登记备案，而在此之前，隆安总所对于分所合伙人是否参与分配、是否具备出资能力、是否具有专业能力等情况一概不知。通过改制，一方面，总所建立了合伙人名单，了解了合伙人的基本信息；另一方面，也在法律层面上，将分所合伙人由执业证上的“派驻律师”正式确立为履行出资义务的“合伙人”。
最后，也理顺了总分所之间的出资关系。过去，总分所间的财务审计十分模糊，而改制要求总所出具整体的审计报告，交由全国合伙人签字，同时，全国合伙人缴纳的2200万元注册资本，也需要完成验资报告。这些举措，系统化地完成了财务上的改造，真正在法律架构上形成规范。
随着改制的完成，隆安也加快了自身规模化的步伐。迄今为止，隆安已经在全国（含香港）设立了30余家办公室，王丹介绍道：“过去七八年，我们走出了一条具有隆安特色的一体化路线。”隆安的一体化建设，依靠的是总所管理委员会与隆安发展基金理事会的“双轮驱动”。在制度分工上，北京总所管理委员会负责统筹全国行政事务，隆安发展基金理事会则主管专业建设以及品牌发展。对于行政事务，管委会颁布了《分所管理办法》，坚持“底线管理”。
所谓“底线管理”，是指总所不插手分所的具体经营和管理事务，但对于分所的发展情况要保持了解。比如，在财务层面，总所不干涉分所的业务发展方向，但每半年度、每年度分所需要向总所递交当年的财报，汇报上一阶段的创收、发展、收案情况；再如，在合伙人层面，分所可以根据实际情况，采取“千人千面”的管理体制，但其决策机制、分配机制、选拔机制要向总所报备。
专业建设及品牌发展，则交由隆安发展基金理事会负责。王丹提到，2020年成立的第四届隆安发展基金理事会，是目前体系最完整的一届理事会，共设置了22个专业委员会和7个专门委员会。专业委员会如证券法专委会、破产法专委会等，更侧重于专业建设与研讨；而专门委员会如金融证券内核委员会、青年律师培养专门委员会、品牌专门委员会、党建专门委员会等，则更侧重于一定的管理职能，类似一个“小律协”。
如果说总所管委会的优势在于体现了制度的传承性，提高了决策的效率，明晰了权责与分工，那么，发展基金理事会的优势则在于集中资源，实时共享信息以及加强总所和分所、分所之间、合伙人之间的有效沟通和交流协作。丁朋介绍道：“隆安不像公司制律师事务所，将案源统一调配给不同的专业团队去做，且对专业团队有明确的分工，互相不搭界。隆安的律师团队更像是一个个综合化的小团队，依靠合伙人彼此间的信任和自发合作，形成了自己的人才资源，比如有的团队既做刑事业务也做民事业务，还做知识产权业务。”
这样的模式，也基于合伙人们对彼此业务领域的熟悉和了解。为了增加合伙人之间的了解和沟通，隆安近年来频频举办法律知识讲座和重视法律知识的自我学习，定期邀请在某些行业领域比较杰出的律师或者业绩创收卓越的律师，就特定专题进行讲座、分享经验。
这种讲座，既是业务的交流与学习，同时也帮助大家了解到某一个团队在某一业务领域做出了怎样的成绩。同样，作为一家“学者气息”浓厚的律师事务所，隆安每年都会在全国范围内进行全所的典型案例征集、申报以及选编、奖励，通过翻阅这些资料，同样可以实时了解到众多优秀合伙人的最新研究领域和执业成就。
除此之外，隆安还会定期举办业务沙龙，部分合伙人每周找一个时间，在一起喝喝咖啡聊聊天，彼此交流一下业务情况。即便是不能时常线下赴约、见面，也可以借助高度发达的即时通讯手段。隆安的微信大群里经常有律师提出：这个问题应该怎么解决？马上就会有十几个律师在群里答复：这类案件我有经验。
在这样的模式下，隆安在专业领域上建立了多个强项且持续多年保持行业领先，包括知识产权领域、涉外法律服务、银行与金融领域以及复杂民商事诉讼领域等等。
不过，刘晓明也指出，在隆安整体的业务发展上，存在一个最大的挑战，那就是隆安缺乏龙头企业的代表客户，也缺乏业界的领军人物，在房地产法、公司法、金融法等领域，还面临诸多瓶颈。
面向未来，隆安首先要做的是修炼好内功。所谓的内功，就是更加提升隆安律师的业务水平和职业素质，把律所内的重要业务领域做到行业内的领军地位；其次，还要练好外功。所谓的外功，是指做好隆安的社会服务工作，为社会公众的需求提供法律服务。隆安一直在社会服务上有所建树，多名高级合伙人都具备多重社会身份。例如，刘晓明不仅是北京市朝阳区律师协会副会长，甚至还在自家的小区无偿兼职业主委员会主任。在他看来，服务社会是律师的价值所在，只有为社会解决发展问题、为他人解决发展需求，律师才找到了自身存在的意义和发展的价值。如果律师行业能够解决越来越多的需求，律师行业就会越来越好；如果隆安能够解决更多的社会需求，隆安也会越来越好。
任何一家基业长青的律师事务所都有其伟大的基因，有些占据了“天时”，有些占据了“地利”，而隆安靠的是“人和”。隆安人刻进骨子里的那份“人和”情结，是隆安的立所之本、发展之基。
提到隆安的气质，大多数合伙人都提到了“团结”“和谐”。隆安有其自成一体的“家人文化”，这种文化体现在种种细节之中。比如，隆安的行政人员在机场接机的时候，从来不会在牌子上写“隆安律师事务所”，而写的是“隆安家人”，天然地形成了一种亲切感。王丹也举了一个生动的例子：“隆安内部的称谓是非常‘家人化’的，很少有人称我为主任，绝大多数人都叫我‘丹哥’。我称呼晓明也是叫他‘晓明哥’，从来不叫‘刘律师’‘刘主任’。”
徐家力形容隆安的发展就像“滚雪球”，只要彼此之间具备“粘合度”，就会在发展过程中一层一层越滚越大。
律所是人合性的组织。对于隆安这样的老牌律所而言，律所的管理制度固然重要，但隆安的任何制度实际上都建立在“人和”的基础之上，都是在合伙人之间的不断磨合中形成的。正如王丹所说：“当我们有这个制度需求时，我们自然而然就形成了制度；如果我们空降若干的制度，反而会破坏隆安自身独有的特质和气质。”
在提到隆安未来的发展时，几乎所有合伙人都提到了一个词——“传承”。老一辈合伙人对新一代年轻人，既充满希冀，也饱含关切。陈旭说道：“我们这一代老律师的使命已经完成了，隆安以后要由新一代管理者来接这个班。在复杂的法律服务市场中，法律人还是要保持边界感，不要急着挣快钱，脚踏实地地把业务做好、把人做好。”李大中则希望年轻人能够更多地了解律所过去30余年的历史进程，从而更加深刻地认识律师行业，从中找到隆安作为行业一份子的正确发展方向。
而作为新一代管理者，刘晓明对隆安律师的总结是：内敛、充实和向上。隆安律师具备文化涵养，具备真才实干，但并不那么的张扬。他们踏踏实实地去做业务，去展现自己的才华。他也用隆安的六字理念，来祝福新一届的隆安律师，那就是“同兴隆，共平安”——希望律师行业和隆安都能够行业兴隆，也祝福律师行业能够为社会带来真正的平安喜乐。
跨过30余年的风雨历程，“同兴隆，共平安”已经深深刻在了隆安人的血液和基因里，凝聚成强大的生命力，让隆安的发展生生不息。
