通晓法律+管理的复合型人才在律所很吃香

在江三角律师事务所主任陆敬波看来，CEO应当特指专业且专职的经营管理者，律所是否需要经营管理和是否需要CEO是两个问题。

任何律师事务所都需要经营管理，尤其是在当前律师行业竞争越来越激烈的情况下，如果律所不进行经营管理，就很难生存，更无从谈发展。

而律所规模越大，公司化程度越深，经营管理也越复杂，就越需要专职经营管理者去运营它。

“对于规模较小、非公司化的律所而言，经营管理工作也可能更适合由律所主任或副主任兼职，不需要CEO也是正常的，最适合的才是最好的。”陆敬波向律新社表示，优秀的经营管理能力能够让大型的公司化的事务所产生更多的附加值和溢出效应，小型的非公司化的律所可能无法招募到出色的管理人才出任CEO，就算有了CEO也不会有太多溢价。

就目前的实际情况而言，大型公司化律所越来越多，市场对于CEO的需求也越来越大，但是这方面的人才其实供不应求。

“江三角是公司化运作的事务所，也有相当的规模，我一直在物色专职的CEO，但是很难找到，因为这种人才市场上很少。我们也在培养这方面的年轻人，但是培养需要一个过程。”

陆敬波感慨道，“我想借此机会呼吁年轻的法律人才，不管是法学院的学生，还是律师或助理，以及其他非法律专业但想从事律师行业的人士，如果有兴趣的话不妨这个往这个方向努力，成为通晓法律又通晓经营管理的复合型人才。”

 对律所固有机制不了解反而是好事

“从我的个人将近十年的律所管理经历来看，律师事务所是需要CEO的。”泰和泰律师事务所合伙人王振华认为，律师事务所也相当于一个企业，管理并不是律师所擅长，律师管理律所其实是“情非得已”。

在他看来，管理者思维和律师思维有所不同，不必要求CEO一定要有法律专业背景，律所的CEO应当在对律所文化和行业有一定了解的基础上，发挥自身的管理和商业运营才能，推动律所的发展。管理事务交给专职CEO，律师的精力用来把业务做好做强，二者各司其职。

当问到律所CEO应当外聘还是内部培养时，他认为二者没有必然的好坏，说到底只是工作技巧的问题。

“如果律所能够培养出有管理特质和能力的人，那很好。”王振华说道，“如果没有这样的人，外聘也不失为一个好选择，内部人员可能在突破原有框架上有一定的困难，外聘CEO虽然对律所固有的文化或机制不了解，但从另一个角度而言，也不会受到约束，反而是件好事。”

王振华向律新社表示，比起咨询机构，专心于所在律所管理事务的CEO更能为律所提供长期有效的帮助。但从长远来看，想要做强做大的律所也需要和外部咨询机构进行合作，形成一种更有效的机制。

“一个人在同一个位置时间久了，难免形成思维定式，很难说能否继续胜任下一步的发展工作。”王振华说，“和外部的专业结构不断交流，才能不断创新，对未来的发展登上新台阶会更有帮助。”

 管理的本质不在于“知”而在于“行”

北京市世纪（上海）律师事务所主任律师毛慧芸认为，CEO内选外聘各有利弊，要根据律所的具体情况和发展阶段进行通盘考虑。

内部产生的CEO 对律所的情况和文化有着深入的认识，在职业生涯中建立了强大的内部人脉，因此增加了成功驾驭律所的胜算，而且CEO 本身就是优秀的律师，有利于对律师的管理。然而，这样也可能导致CEO把时间精力更多地放在律师业务上，并且角色转变可能需要较长的适应期，能否胜任是个未知数。

外部聘请的CEO，一般是有相关从业经验，作为新鲜血液，也不容易被传统偏见所束缚，能更客观地作出变革决策，从更宏观的角度来审视律所的组织架构。但是也可能因为对本所和法律行业了解不够深入，无法找出管理的痛点和最适合的管理策略，而出现水土不服等情况。

“其实聘请CEO 从内部产生还是从外部选聘是个长期困扰决策者的话题，无论是针对公司还是律所。”毛慧芸还向律新社分享了一组数据：普华永道思略特以2015 年进入全球最大2500 家上市公司中的261 家中国企业为研究样本，发现2004-2007 年期间通过计划内更替上任的外部聘用CEO 占14%，而2012-2015 年则达到22%，2015 年23%的新任CEO 为外部聘用。

从数据可以看出，在实践中80%左右企业的CEO 是从内部产生的，但外部聘请CEO 的比例已经在逐年上升。

毛慧芸以她所在的律所为例向律新社介绍了他们的实践经验，世纪所通过内部选拔择定了CEO。在她看来，内部产生的CEO可谓是伴随律所共同成长，在处理问题时不仅能考虑到是非，还能进行深度的判断；不仅能看到眼前的事，还明白其在整体中的位置。另外，相较于外部聘请，时间成本、人力成本及经济成本都相对较低。

针对选择CEO的标准，毛慧芸认为，决策者首先要清楚律所的目前状况和未来方向，以解决目前问题和达到未来目标为指导，根据需求（比如专业知识、沟通能力或执行力）来确定需要什么样的管理者。在选择的过程中，要对候选人的出身（即从业经历）持开放的态度，并且要容许当选者不完美。

“没有最完美，只有最适合。”毛慧芸表示，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果。”

 让专业的人做专业的事

在为安法律金融创始合伙人刘波看来，律所最大的资产就是律师，律师是推动律所发展的核心竞争力。目前很多律所由高级合伙人组成管委会，每位合伙人分管不同的领域，但会导致业务精力不足，比较好的方式还是让专业的人做专业的事。

关于律所的CEO，刘波提出，经营管理者的工作与其说是管理，其实更多的是服务——为团队建设服务，为打造核心凝聚力服务，让律所形成人和的氛围，才能让律师聚合发展。

刘波的观点与上海瀛东律师事务所管理合伙人周子闳不谋而合。

周子闳认为，走专业化规模化路径的大型律师事务所不仅需要CEO，更要专职的CEO。因为从其职业属性来说，律师有非常强的自我意识和成就自己的愿望，这对于律所尤其是大所的管理者而言就有了冲突。因此瀛东设置了专职的CEO，不参与具体律师业务，让CEO能够以超脱的姿态来负责运营和参与战略的制定。

说到选择CEO的标准，周子闳向律新社表示，范围可以不限于律师，但必须深谙律师行业发展规律和方向，要有作为企业家的管理思维，还要有公正、开放、包容的心态，同时不能忽略律师行业人合性的特点，注重打造核心合伙人文化。

“当前的大环境要求律所管理者更多地以商业思维，而非仅仅是法律思维去解决问题，这对律所长远的规划与发展非常重要。”周子闳对未来的趋势提出，“我认为职业经理人是规模化大所的发展方向，至少瀛东会坚持这个模式。”

律所引进非法律背景人士作为CEO担任管理重任的情况过去并不多见，但近年来不少国内外大所都转换了思路，从外部引进专职管理人才或团队，这样的举措或许是一种律界新气象，意味着律所运营和架构的复杂程度对管理者的要求越来越高，也说明了律所愈发市场化的趋势。

不管律所的CEO是“外行”还是“内行”，在律所市场化的浪潮中经营律所的综合能力，俨然已经成为了法律行业的刚性需求，律所对于管理者水平的要求将有一个质的飞跃。