参与调研的30家合伙制律所中，70%的律所在合伙人和律师中实行提成分配，20%的律所推行全员（包含合伙人和律师）统一授薪，10%的律所对合伙人和律师收取包干办公卡位费和管理费。

不同模式律所相互借鉴，实行传统提成分配为主导的律所和收取卡位及管理费的律所在发展过程中，一方面，律所中部分团队合伙人本人向律师和助理（以下简称助手）授薪，并自主决定助手的进出及薪资，独立执业提成律师和团队授薪律师并存。另一方面，律所部分合伙人团队开始独自转型，专业化明显。

推行合伙人和律师全员授薪的律所也在融合发展，比如在实行严格专业分工的基础上，基于特殊人才、专业人才或由提成向授薪过渡期间等特殊因素，存在对小部分顾问以上的资深律师、兼职律师，破格实行提成分配。

实行提成分配为主的律所中，逐步探索和施行某些公共事务领域的统一集中管理，借鉴和吸收公司化管理好的经验和做法。

不同律所选择的分配方式虽有差别，无论何种分配模式，总体而言，合伙人和律师的实际净收入差别不大。尤其提成制分配扣除自行承担助手及办公费用后，与不需要承担助手及办公费用的授薪制下合伙人所得相差无几。

绝大部分人力及办公成本由律所统一承担的提成分配为55%-65%之间。人力及办公承办由合伙人分摊成自行承担的，提成比例为70%-80%。年营业收入5000万元以上的律所，合伙人税收、增值税及会费等税费通常占律所营业收入的15%以上。

因此，营业收入规模大所如果提成分配比例达到或超过85%不太可能并且存在税收监管风险。

全员授薪律所普遍在分红前提取一定比例的风险基金和发展基金，重视律所文化建设，支持律所的可持续发展。

以提成分配为主的律所中，部分律师逐步开始提取发展基金。

全员授薪律所注重统一各类专业人才招聘标准及人才梯次结构合理性，在系统性培训及晋升等方面强调衡平，鼓励内部人才自由在不同专业部门和团队之间有序流动。

以提成分配为主的律所重视个人能动性的发挥，重视开拓性人才的发掘与培养，内部等级不严，但通常不允许律师在合伙人团队之间自由流动。

全员授薪律所用综合指标考核合伙人，重点关注专业能力、职业经验、创收以及律所文化认同，通常8年以上执业年限的律师才有机会晋升为合伙人。

以提成分配为主的律所考核合伙人通常侧重创收指标，兼顾助手及办公费用承受能力，通常3年以上执业年限的律师就可以成为合伙人。

推行全员授薪的律所普遍实行规范的公司化管理，实行提成制的律所管理相对宽松。

本指南从调研中着重提炼出不同分配模式律所的共性和代表性做法，对律所的个性化做法和特殊性没有进行归纳总结。

提成制系指合伙人和律师的收入根据到账律师费按一定比例提取报酬。

基本组织模型是并联模型，合伙人或者提成律师关系松散，各自为一个独立的业务主体和业务单元，独立承揽案件、独立承办案件、独立分享案件利益；

 1.  合伙人普遍分为2-3级，通常出资10万-30万元，有的不出资；

 2.  晋升合伙人执业年限通常3年以上，创收标准30万元-300万元；

 3.  合伙人助手通常由合伙人本人自行聘用及承担月薪，小部分律所统一配置及支付月薪；

 4.  律所主要职能是承担司法行政管理职能和社会保障、税务等职能；

 5.  大、小公共事务共同决定为主，比较少授权分级管理；

 6.  律所提成后利润全部用于分配，较少提取公共积累和发展基金；

 7.  设置管委会、监事会等机构，律所日常管理工作由主任负责，但日常主要公共支出由全体合伙人共同参与决定。

 1. 合伙人提成制，律师授薪制 

合伙人之间采用提成60%-75%模式分配（提成60%左右，律所发助手工资，提成75%通常是合伙人发助手工资）。

律师则主要由团队合伙人承担授薪成本的方式。合伙人自主决定团队律师及助理进出及自行承担薪酬为主。

少量独立于合伙人团队之外的律师实行提成制。

 2. 合伙人提成制，律师也是提成制 

合伙人或律所并不给予律师薪酬，通常根据承接业务量大小提取60%-75%（视是否承担办公费用）。合伙人或律师的社会保险、办公费用、个税等成本，一般由律所垫付，从提成中扣除。    

 3.  合伙人或者律师具有高度的独立性，财务分配边界清晰，合伙人之间、律师之间共同交集利益小。

 4.  独立执业律师不依附合伙人团队，松散合作。

律所与合伙人、律师之间不紧密，律所不统一推行专业分工与案源强制调配，团队之间松散合作。

 1.  通常进人主要审查有无司法资格；

 2.  独立开拓、自行承办案件为主；

 3.  较少施行专业分工等强制性管理措施；

 4.  难以对律师案件进行统一调配；

 5.  案件质量管理上主要由合伙人自身负责风控，小部分由律所统一负责风控。

主要特点是合伙人平均分摊办公费用，或提成分配后的节余按创收多少进行二次分配。

 1.  租金、公共后勤人员工资、办公费用等公共支出量化汇总，合伙人相互之间平均分摊（小部分律所不同级别合伙人之间区别分担）；

 2.  合伙人分担办公费用以后，自行开拓的案源收入扣除对应税费后，全额提取；

 3.  合伙人自行承担助手工资；

 4.  独立执业律师通常实行提成制。

 1. 利益边界清晰 

合伙人之间、合伙人与提成律师之间，相互间的项目合作通过个案口头协商约定或指导性的分配方案进行约束，律所的分配机制简单明了。合伙人利益冲突少，律所规模容易迅速扩张。

 2. 公共管理工作内容不多 

由于合伙人之间的利益交集少，业务研发、业务支持、人力资源、业务承办、风险控制等职能由合伙人团队或提成律师各自承担，公共管理机构职能不多且雇员较少。

 3. 律所层面合伙人分担显性成本低 

公共部门雇员少、合伙人承担的各种公共成本较低，对于开拓较强的合伙人，可以最大限度的获取利益。由于显性成本之外的各种业务成本由合伙人或提成律师自行承担，最终实际总成本支出可能未必低于公司制律所。

 4. 有利于规模快速扩张 

合伙人及提成律师分配较高，能够最大限度激发开拓市场积极性。同时，由于合伙人作为律所权益所有者可以获得的剩余价值即分红通常较低或者没有，引入新合伙人通常不会稀释原有合伙人的利润分配，故合伙人对于新合伙人的加盟比较容易接受，容易迅速扩张。

 5. 合伙人主要承担市场风险 

提成制具有结构扁平化、合伙人团队业务独立性强等特点，每个合伙人都是市场主体，成本可以被内化到合伙人团队内部，不会因为某项或某几项业务市场萎缩而导致事务所入不敷出而引发破产或倒闭。

 1. 合伙人与律师合作不充分 

合伙人之间在利益分配方面过于倾重于按照各自开拓的案源收入提成，客户归属成为决定收入关键因素，为了追求利益最大化，彼此不愿意分享客户，从而导致律所内部合作不足。

另一方面，由于内部有效合作机制的不足，合伙人通常要承担业务推广、业务承接、业务办理等全流程服务，对合伙人的综合素质要求很高，容易制约部分合伙人某项特长的最大化发展。

 2. 公共服务职能较弱，有效支撑不足 

公共资金积累少，管理机构职能单一，部分合伙人重视个人利益，容易忽视专业分工和团队合作，参与律所管理和品牌宣传积极性不高，不利于律所可持续发展。

 3. 合伙人隐性成本较高 

由于本应由律所承担的职能大部分由合伙人团队或者提成律师自我内部消化，宣传、产品研发、知识积累、风险控制、人力培训等工作分散，投资难以能汇聚形成规模效益，从而可能部分拉高合伙人实际成本。

 4. 部分客户体验感有待提高 

提成制扁平化运行，合伙人更容易亲自参与服务全过程，中小客户体验感比较好。

对于大型客户，特别是法律服务需求较为综合与复杂的客户，合伙人之间仅凭临时协商或协调，在一定程度上难以满足客户多领域的法律需求。

全员薪资制主要指律所统一给合伙人和律师实行授薪，参照公司治理模式对合伙制律所进行运营。律所对律师及业务等实行统一管理，强调实行专业分工、服务标准化，有效整合资源，彼此紧密协同，实现律所合伙制与公司化管理的有机结合体。

注重律师团队及行政后勤支持的专业化分工与协作，具有较为系统完善的管理制度，对人、财、物进行统一管理和调配，资源配置更优，重视公共积累和长远发展。

 1.  晋升合伙人执业年限通常8年以上，创收标准100万元-500万元不等；

 2.  合伙人通常分为2-4级，出资20万元-50万元，推行多指标综合评判，定期考核并实行升降级；

 3.  合伙人助手根据合伙人业绩，由律所统一招聘、配置及支付月薪；

 4.  参考公司运营模式，分级授权管理，不实行“人人参与管理，事事参与决策”。设置合伙人大会、管委会（执委会）、监事会等管理结构，主任、副主任统一授权，人力、市场营销、行政等部门引进专业人士并推行职业经理人管理；

 5.  管理层实行任期制，民主选举产生；

 6.  租金、公共后勤雇员、办公费等公共支出由律所统一承担；

 7.  律所利润提取5%-15%用作公共积累和发展基金。

建立健全科学合理的薪酬体系，律所内部利润分配在点数层面是清晰的，在个案或项目层面和合伙人的创收层面上比较模糊。点数类似于分红权，合伙人最终分配是与律所整体业绩挂钩。合伙人分配多少由合伙人资历、承接业务数量、公共事务投入、业务能力、工作量等多因素确定的点数对应决定，各个公司制律所在上述几个要素的权重设置方面可能不同。类似于公司股份分红，只是公司由注册资本决定，而律所合伙人的分红额由每年测算确定的点数决定。

分红权的多指标融合贯通，决定了业务、客户可以打通，律所内部资源实现共享，不同合伙人的作用更像是公司中各大、小部门的负责人，律所是一个有机的整体，以合伙人为支点分工协作，各自负责相应的事务。

 1.  每一级合伙人的工资基本相同，合伙人采取基本工资＋计点制利润分配方式，确保每一位合伙人的收入水平反映在律所的综合贡献及价值；

 2.  综合考虑开拓、承办、资历等，同一级别合伙人点数相差不大；

 3.  律所统一确定并承担全体合伙人助手的定薪及工资，按规定交社保，年终有2-6个月奖金。工资通常每年递增10%-30%。

部分律所另外有20%以内的案源奖，资深律师办案有一定补助。

律所与律师关系紧密，注重招聘进人标准、专业分工、合理分级、科学晋升、防范风险，强调专业化分工基础上协同配合。

 1.  进人学历标准门槛较高，通常对毕业院校、学历、经历等有统一要求；

 2.  律师按执业年限进行1-7级、顾问、授薪合伙人等多级管理，明确专业分工；

 3.  律所对律师案件进行统一专业调配；

 4.  案件质量管理上推行三级风控模式；

 5.  律师可以申请在所内不同专业领域及专业团队中流动；

 6.  注重多层次培训；

 7.  不用承担办公费等公共费用。

 1. 律所内部一体化运作 

合伙人根据各自业务方向的不同，承办律所统一招揽的项目或案件。合伙人之间分工合作特征更明显，有利于专业化发展。

 2. 公共职能强大，管理合伙人分工明确 

由于公共事务投入可以量化为分配权重，能够有效平衡与鼓励管理合伙人加大对各类公共事务的投入。

 3. 合伙人隐性成本较低 

律所宣传、研发、培训等支出较高，合伙人的表面利润率往往低于提成分配，但是，由于合伙人最终分配获取的是净收入，无需在取得收入后自行支付人力工资、办公场地费、推广费用等。

 4. 服务专业化，协同性强，客户体验好 

由于内部一体化运作，合伙人之间可以形成分享客户的机制，面对规模较大需要全方位法律服务的客户，可以随时调动内部的优质资源满足客户不同的法律服务需求。

 1. 合伙人注重综合贡献，利益关系难以量化界定 

利益分配往往“你中有我，我中有你”，追求综合贡献指标平衡，合伙人个人的创收贡献等利益关系难以有效区分。

 2. 管理比较精细，公共投入比较大 

公共管理职能丰富，业务研发、业务支持、人力资源、业务承办等职能由律所统一安排和承担。相比提成分配“一单一议”，全员授薪的公司化管理推行“统一分配、强制合作”。

 3. 规模快速扩张不易 

分红模式为计点制，合伙人根据点数的多少，在利润池中获取相应比例的收益分配。新增加合伙人，可能稀释原有合伙人的分配比例。因此，对合伙人新入伙审慎，可能影响律所规模的快速扩张。

 4. 开拓型合伙人短期激励不足 

全员授薪的分配与合伙人带来的业务收入之间关联不强，对于市场开拓能力特别强的案源型合伙人吸引力短期相对较弱，但以5年或10年的长期分析来看，相对比较公允。

绝大部分律师由律所（而非合伙人个人）统一招聘及授薪，而对少量资深律师实行提成，或底薪加提成。

主要特点是全体合伙人仍实行授薪（非提成分配），按公司化进行营运，统一人力、业务分配等核心资源调配，提成律师占比极少。

 1.  律所运营模式与公司化相同；

 2.  绝大部分律师统一授薪；

 3.  小部分特殊律师群体适用提成分配，提成比例在50%-65%之间（税前），不承担办公等公共费用。

 1.  晋升合伙人执业年限通常3年以上；

 2.  律所少数核心或创始合伙人负责主要出资或投资；

 3.  合伙人支付独立办公室对应租金5-15万元/年；

 4.  可以不出资。

 1.  律所合伙人基本无分红。

 2.  合伙人自行承担团队律师及律师助理工资，合伙人团队自负盈亏；

 3.  合伙人及律师自行承担税费；

 4.  律师承担公（卡）位费5000元-2万元及交纳业务收入管理费6%-12%。

 1.  出租柜台或摊位式关系；

 2.  律师不分级，无强制性专业分工；

 3.  律所不对案件进行统一调配，办理案件自行把控风险。

本模式近几年异军突起，开拓或者案源型合伙人若追求高收益短期经济上比较合算，对青年执业律师则压力较大，优点与不足有待观察与总结。

 1.  通常总所对分所不投资，无实际控制权，各自独立运营；

 2.  总所收取分所管理费或加盟费1%-3%，个别每年收取固定金额；

 3.  总所与分所财务各自独立，自负盈亏；

 4.  总所与分所业务实行个案合作为主。

总所与分所业务统一调配，统一财务核算，管理分级授权，交流合作紧密，发展协同共生。

 1.  总所分所之间不存在管理费或加盟费；

 2.  总所对分所全额投资，统一管理并推行分级授权；

 3.  总所与分所财务收入统一核算，利润统一平衡分配；

 4.  总所与分所业务统一调配。

来源｜重庆市律师协会