1. 认知转向 

现在的律师团队，绝大多数是按照专业来分工的，或者说，是按照部门法来进行分工的。但是，专业律师，是非常典型的乙方思维，或者说，是从自己的技能视角出发的分工。

而要做好营销管理，首先就是要实现一个认知上的转向。什么转向？

首先问大家一个问题，请看下面这个图表：

一个商业机构，只有两个东西是核心资源：一是用户，二是技术。这也是商业机构赖以生存和发展的根本。

营销管理的本质和核心，就是培育、配置、保护这两项资源。

具体到律师行业，似乎很好理解，用户就是你的客户，技术就是你的专业水准和解决问题的能力。

但是具体如何培育呢？为了解答这个问题，我们不妨切一个横断面，把场景具象一下。

一名优秀的律师，最需要关心的问题是什么？

一个优秀的律师团队leader，最需要关心的问题是什么？

这两个问题的答案，肯定不一样。

当你从一名优秀的律师，试图成长为一个优秀的律师团队leader，你最需要关心以及真正需要解决的核心问题是什么？

本人认为，归根到底只有两个，一是服务半径问题，二是服务识别问题。

 1. 服务半径问题 

服务半径问题，是从技术辐射的角度出发，也是从初心的角度出发。

你为什么要招助理、建团队？你是基于什么原因和动机踏出这一步的？

大部分都是因为，你“忙不过来了”。

所谓“忙不过来”，其实就是服务半径受限。你的服务时间有限，你的服务能力有限，所以，你的服务产能有限，你的服务的覆盖面有限。换言之，你的手伸不了那么长，你的服务半径是有明显的边界和限制的，一旦超出，你的技术供应就会断崖式下跌。

你招兵买马，最原始的动机，本质上都是想对这些边界和限制做一些突破，希望把技术辐射出去，增加服务能力，从而多做一些案子，多服务一些客户，实现服务半径的拓展和延伸。

但是，服务半径的延伸并不容易，更不简单。

我在独立执业的时候，自己一个人一年能做掉的诉讼案件+非诉专项大概有五六十件，再加上若干顾问单位的日常事务。现在团队律师已有多名，但是团队一年能做掉的诉讼案件+非诉专项却仍难过百。换言之，人数增加若干，但能负荷的吞吐量却未翻番。

道理很简单，团队人数和工作量并不是简单的叠加关系，和收益曲线更不是同比或者等比关系增加。相反，边际成本和边际收益往往是成反比的。随着团队人员的增加，边际成本在不断增加，边际收益却在不断下降。

所以，不忘初心，牢记使命。既然你组建团队的初衷是想要解决服务半径问题，你就要始终咬定青山不放松，始终牢牢地围绕“如何才能实现技术辐射？如何才能扩大服务半径？如何才能扩张服务产能？”这个问题来动脑筋、做文章。

至于如何招聘、培养、考核、激励，如何产品化、标准化，如何优化流程、规范工作，如何做好品控、把握风险等，都是这个问题在不同层面和不同环节上的外显和细化而已。

比如用人，你就应该选用和培养“放大型”的人，而非“缩小型”的人。所谓“放大型”的人，就是你在ta身上用五分力，ta能给你做出十分效果的人；相反，所谓“缩小型”的人，就是你在ta身上用十分力，ta只能给你做出五分效果的人。一个团队，“放大型”的人多，就会蒸蒸日上不断壮大；“缩小型”的人多，就始终只能勉力维持。

所以，我们在具体解决这些细项问题的问题，要始终围绕“服务半径”这个本源，思考如何实现技术辐射，检验团队的技术能力在扩张的过程中究竟是在增强还是在衰减。只有如此，方能不迷失方向，不迷乱步调。

 2. 服务识别问题 

服务识别问题，是从用户心智的角度出发，是从发展的角度出发。

服务最难的地方，就是价值识别。而清晰有效的价值识别，是获得用户心智的前提，是通往用户心智的桥梁。

而且，只有你的可识别度变高了，你才能免于低价竞争的泥沼，你才能让价格敏感型客户的比例不断下降。

服务识别的核心逻辑，在于解决三个问题：

（1）信息不对称的问题。就是你要知道我的问题；

（2）信任的问题。就是你要相信我的问题；

（3）需求触发的问题。就是你想要聘请我的问题。

对于法律服务来说，最核心的是决策成本和信任成本的问题。

解决这个问题，需要倒推。因为服务识别是结果，是终点；定位才是开始，才是起点；而中间，则是品牌塑造的过程。

怎么理解定位？就是从“浅海”到“深井”，从“打鱼”到“打井”。我们前文讲到的行业律师，其实也是在做“打井”的工作。随着客户越来越圈层化，我们的市场将越来越聚焦，我们的业务定位也需要从浅海市场进入深井市场。

怎么理解品牌？品牌的本质是一种记忆结构，是产品和服务的人设，能够简化和推进决策。

怎么进行品牌塑造？这就要从用户的决策机制说起。现在的用户决策呈现出两极化的趋势，快的越快，慢的越慢。而选择律师服务，往往是一个复杂决策。所以，这个决策过程会变得更慢、更理性。所以，法律服务品牌的塑造，是一个不断升维的过程，这个过程中包括了独特价值的提供和保障，也包括了可信度的升华和情感的连接。

最后，在这个全民媒体时代，需要特别注意，宁少好评，勿有差评。客户选择你，可以有很多理由；但是客户不选择你，只需要一个理由。所以，千万不要给客户一个不选择你的理由。

所有企业发展的生命线，可以分为三种：技术领先路线，运营卓越路线，用户亲密路线。

一般来说，产业链的上游多采技术领先路线，中游多采运营卓越路线，下游多采用户亲密路线。

对于律师行业来说，则要根据不同的业务领域，来选择不同的战略路线。

 1. 技术领先路线 

需要和应该采用技术领先路线的律师业务，主要具有三个特征：

其一，在业务门类上，通常技术门槛高、疑难复杂性强；

其二，在服务方式上，通常个性化强，带有较强的定制化和集成属性；

其三，在服务对象上，通常瞄准头部的高端客户。

从某种角度来说，所有的律师，都是技术服务商，因为服务的过程就是技术输出的过程，所有的律师工作都具有技术+服务的双重属性。而采用技术领先路线的律师团队，则专注于所谓重大疑难复杂和前沿性问题的解决方案，乃至于空白地带的探索。

在市场路径上，技术领先路线走得好的，他们通常的市场路径是：首先抢占先机（针对客户），其次建立门槛（针对同行），最后降低成本（获取利润）。

在运营管理上，对于技术领先路线的律师团队来说，“技术服务化，服务体验化”是最重要的课题。

在资源整合模式上，他们可以把纵深的技术资产用在广泛的客户上，也可以把广泛的技术资产用在纵深的客户上。

需要注意的是，如果我们选择这一路线，我们应该在何种技术门类上保持领先优势？最好是能有效解决痛点的技术，因为痛点永远比爽点重要。

 2. 运营卓越路线 

需要和应该采用运营卓越路线的律师业务，主要具有三个特征：

其一，在业务门类上，可以实现类型化、模块化、标准化；

其二，在服务方式上，可以采用批量处理的方式；

其三，在服务对象上，通常以大众市场为目标。

所以，我们看到，运营卓越路线走得好的，往往是那些做类型化案件、做批量业务的律师团队，“产品化”是他们的口头禅和座右铭。

在市场路径上，他们往往面向对产品和服务要求较低、对成本更敏感的用户群，选择从利润率低的边缘切入，率先开始精细化的运营和管理，通过减法+加分打造产品形态，开拓独立的销售渠道，来实现自我造血和商业闭环，并伺机寻找火箭突破的机会。

在运营管理上，他们是行业在精细化管理方面的先驱。对于国内目前大部分的律师团队而言，都还处于一个粗放式的对外扩展边疆的阶段。但是，对于运营卓越路线而言，则必须提前进入对内精细管理的阶段。所有的精细化管理都是运营卓越路线的必然结果，而选择运营卓越路线也必然导向精细化管理。

对内，他们不断寻求如何降低成本、提高效率、把握品控，通过模块化、标准化，来实现法律服务的产品化，并不断提高管理的强度和颗粒度；对外，他们不断扩大规模，延展产线，推高产量，因为规模经济是降低成本、提高效率的最佳方式；对于同行来说，他们则能建立成本优势，把价格打到足够低，在利润率低和运营难度高的双重效应下，他们有可能颠覆掉某个业务领域。从这个角度来说，一旦某个具有类型化特征的业务领域出现了运营卓越的竞争者，就意味着行业格局已经不可逆地走向了充分竞争时代。

其实，对于运营卓越路线，本人心中一直感受复杂。一方面，他们是“往外走”战略的优秀实践者，同时，也切实促进了行业运营水平的发展，让更多的百姓能够享受到不错的法律服务，并且在明年税改的背景下，他们的探索也为同行提供了有益的借鉴；但另一方面，他们推动的模块化进程降低了行业的门槛，而当某个业务领域被完全标准化的那一天，离完成自动化替代的那一天也就不远了。从这个角度来说，他们的模块化努力是行业的加速器，也是行业的掘墓人。

 3. 用户亲密路线 

用户亲密路线，似乎所有的律师团队都应该关心。而最需要和最应该采用用户亲密路线的律师业务，主要具有三个特征：

其一，在业务门类上，具有双高特征。一方面，成交的信任门槛较高，另一方面，客户更换供应商的转移成本也较高；

其二，在服务方式上，不仅具有较高的个性化，还常常带有较高的私密性和交互性；

其三，在服务对象上，有可能是终端客户，也有可能是渠道。

用户亲密路线，离不开高价值的用户获取和保留，也离不开精细化的用户挖掘和个性化的产品服务。但这里需要厘清一个误解，个性化是否就意味着和标准化互相冲突呢？

不是的，个性化的本质恰恰是极致的标准化。就好比乐高，乐高的模块切得越细，个性化程度就越高，但每一个乐高模块都是标准化的产物——这就是相反相成。个性化任务也是可以模块化的，通过追求个性中的共性，实现个性化的规模化，建立足够完备的个性化储备，就完成了个性化和标准化的相反相成，提高了个性化的效率，降低了个性化的成本。

在实操上，用户亲密路线的重点是什么呢？

首先，在对象上。我们应当做好一个正向工作、一个负向工作。正向工作是重点关注三类用户：其一，高经济价值的用户，因为高净值客户的朋友大多也是高净值客户；其二，高传播价值的用户，因为他们具有广告和口碑作用；其三，高知识价值的用户，因为他们很专业，很挑剔，能够解决产品的信任价值。负向工作是区分真朋友、蝴蝶用户、投机用户、寄生虫，获得真朋友的忠诚、蝴蝶用户的满意，严格控制投机用户的比例，并让寄生虫友好离开。

其次，在方式上。销售和广告只能解决用户触达的问题，用户亲密还是主要依靠口碑和用户关系管理。口碑好理解，需要解释的是，用户关系管理并不是搞关系，而是对人身属性进行科学管理，具体分为四个步骤：提升用户体验，管理用户满意，培养用户忠诚，强化用户习惯。好处在于：其一，营销成本较低；其二，品牌忠诚度较高；其三，可以实现用户筛选和圈层化。

再次，在策略上。要注意三个要点：其一，减少摩擦，减少客户为了解决问题而必须耗费的精力；其二，增加惊喜，给予客户超出预期的服务和回报。当然，这里还涉及到预期管理的问题；其三，优化体验，包括体验的适应性。

最后，还需要注意匹配不同角色的核心诉求。尤其是对于机构客户来说，法律服务的购买者、决策者、发起者、影响者、使用者，很可能是不同的。他们的角色不同，需求也不同，要尽快完成识别和磨合，满足不同角色的不同诉求。

那么，如何衡量你的用户亲密路线是否成功呢？有一个简单的判断标准：

如果你的服务对象主要是机构客户，你所能解决的问题，能不能在这个机构的（法务）负责人最头痛的事情排行榜中排进前五位？

如果你的服务对象主要是自然人客户，他们是否有较高的复购率，以及较高比例的转介绍？净推荐值（推荐者的百分比减去贬损者的百分比）有没有超过60%的合格线？

一家企业，在诊断自己的商业模式时，需要回答四个问题：你的客户（用户对象）是谁？你的差异化价值（用户价值）是什么？你的盈利模式（利润方向）是什么？你的核心能力（核心壁垒）是什么？

这四个问题的答案，组合在一起，就形成了它的发展模式。

以商超零售业为例，不同的商家就有不同的组合方式，进而形成了不同的商业模式。比如：

沃尔玛：核心能力（技术驱动的供应链管理）+盈利模式（上游，供应商）——服务对象（大众用户）——差异化价值（数量大，价格低，选择多）

全食：核心能力（用户亲密的个性化服务）+盈利模式（深度用户关系，消费者）——服务对象（高端用户，5%）——差异化价值（数量小，服务好，品质高，选择多）

Costco：核心能力（运营卓越的选品能力）+盈利模式（订阅，会员费）——服务对象（中产阶级）——差异化价值（数量大，性价比，精选）

以上四个问题，对律师业务也同样适用。举例而言，常年法律顾问的盈利模式就相当于订阅模式，核心在于续订。常年法律顾问其实属于利润率较低的业务类型，常常毛利只够覆盖成本，但是它的好处是：其一，这是一种客户的筛选机制，可以筛选出有付费意愿的真实客户；其二，这是一种竞争机制，可以构筑针对竞争对手的防御壁垒；其三，这是一种变相的会员制，能够和客户建立长期稳固的深度连接，有利于提高复购；其四，有利于深度了解客户，能够准确预测业务需求，并且之后的营销成本几乎为0。

所以，每一个律师团队，都需要辨析和回答：各个业务模式的利润方向在哪里？自己的竞争优势和能力壁垒在哪里？自己的客户群是什么用户画像？以及自己能带给客户的差异化价值在哪里？然后，对四个象限的答案进行组合，在不同的组合方式中，完成对自身经营模式的探索。

律师行业已从个体的时代走进链条的时代，今后还将走进网络的时代。

在新的时代里，整个商业社会都呈现出五个大的趋势：业务数据化，营销智能化，服务个性化，协作网络化，组织敏捷化。

在这五个趋势中，律师行业都还有很多探索的可能空间。考虑到整个律师行业的数字化程度和智能化程度还比较低，本文重点以后面三个趋势为例，略作一二探讨。

 1. 服务个性化 

如果我们以价格为横轴，以产品/服务类型为纵轴，可以将产品策略分为四个象限，每个象限的核心命脉都不相同。

其一，少款低价：核心靠科技；

其二，少款高价：核心靠品牌；

其三，多款高价：核心靠定制服务；

其四，多款低价：核心靠快。

很显然，对于律师服务行业来说，品牌和个性化服务是核心命脉。

2. 协作网络化 

大前提：行业连接处的碰撞是创新思想的温床；

小前提：律师行业处于多元群体交汇的节点，属于人际网络的结构洞。换言之，如果有意识的话，律师很适合打破行业的边界；

结论：网络化蕴藏着律师行业为整个社会创新做出贡献的机会。

律师，因其职业的特殊性，往往是大量不对称信息和不对称资源的交汇点，所以，我们完全可以有意识地多开展一些网络化的尝试，很可能可以在一定领域内发挥平台式的作用。

当然，光有连接是不够的，还需要质疑，需要观察，需要实验，需要有用不同的产品实现共同的目的的替代性思维。

 3. 组织敏捷化 

组织敏捷化的命题，首先是要解决组织架构常见的痛点。包括：

其一，零和博弈。员工之间的竞争，乃至内卷；

其二，投入收益不对等。只要最后一个环节没做成，所有的事情都白做；

其三，效率不能最大化。每个人都没有把自己的时间精力花在自己最有价值的地方。

对于一个律师团队来说，则应当根据自己的业务领域和团队结构，来选择相应的组织形式。比如：

（1）对于市场复杂度低、内部复杂度低的律师团队，比如处理标准化批量业务的小规模团队，可以考虑建设指令型组织，进行数字化管控；

（2）对于市场复杂度低、内部复杂度高的律师团队，比如处理类型化批量业务的大规模团队，可以考虑建设模块型组织，建立数字化流程。具体而言，四个要点：其一，任务模块化。把业务切分成若干个任务，考核的不是人，是一个一个任务；其二，考核颗粒化。考核的不是整个订单完成与否，而是任务环节的完成情况；其三，流程数字化。所有的任务在信息系统中完成；其四，内部市场化。把角色分清楚，一个人可以承担多个角色，做贡献的是角色，得利益的是个人；

（3）对于市场复杂度高、内部复杂度低的律师团队，比如团队制的大型综合律师事务所，可以考虑建设部落型组织，进行数字化协作；

（4）对于市场复杂度高、内部复杂度高的律师团队，比如一体制的大型综合律师事务所，可以考虑建设独立性组织，进行数字化赋能，并做好底线管控。

营销不是推销，而是一整个系统工程。事实上，考虑到企业活动的规定性，营销管理体系的建设应当属于战略思考的层面。

律师作为一门职业，不仅具有社会责任和专业特征，同样具有商业属性。既然有商业属性，就回避不了关于市场、竞争、组织、管理等问题。在这方面，虽然律师业属于商业服务业，也一直在为商业社会的一线提供服务，但还非常缺少这方面的专业训练和专业视角，处于一个非常初期的阶段。体现在营销管理上，就表现为行业对于营销的理解还停留在非常传统和碎片化的阶段，而缺少整体性的认识和前瞻性的思考。

本文当然也只是非常粗浅的一个探讨，但破局的机会，往往存在于用户、技术、行业的交汇之处。因此，除了不断提升我们的专业能力，我们还需要更多地关心整个商业社会的变化，从大势中汲取行业发展的启发，并在理性实验的基础上，不断迭代，不断进化，从而更利人，兼及更利己。

不必羞于谈及营销管理的问题，更不能将律师营销庸俗化，关键是要有科学的思考，继而有科学的行动。有些人的步伐与众不同，是因为他们听到了来自远方的鼓声。他们踩着远方的鼓点，踏歌而行。