作者丨古城

古城

陕西哲勤律师事务所管理合伙人

用法律服务帮助客户成功，首先第一个要解决的问题就是“客户是谁？”这个问题我在给律师培训的时候会经常问到，得的的答案也是五花八门。有的说“付费的客户才是我的客户，客户没掏钱就不是客户”，有的说“我的客户是高净值人群”，还有的说“我是做企业法律服务的，我的客户就是企业”。

当然这些说法也不能算错，顶多算“正确的废话”，就好像我们问“世界上有多少人”，有人回答“两个人，男人和女人”，正确而毫无价值。比如说客户是高净值人群，哪些人算是高净值人群、高净值人群分布在哪里、这些高净值人群你当下能接触到的有多少、已有的客户中有多少属于高净值人群、之前是否有为高净值人群服务的成功案例？这些问题都没想清楚，实际上所谓的客户是高净值人群仅仅是一个虚妄的概念。

了解你的客户是谁，关键在于三个层面：

（1）这些客户是你准备长期开发的目标人群。

希望长期开发的目标人群实际上和律师/律师团队的品牌定位相关，品牌定位决定了目标客户人群。不过障碍在于不少律师/律师团队品牌定位的问题没有想清楚，自然很难准确地说出自己的目标客户是谁。

做法律品牌定位，尤其是律师个人或者律师团队的品牌定位，个人的一贯建议是“从客户已有认知出发，不要用法律部门做定位，然后尽量简单点”，按照这个标准最终我们确定的品牌定位就是：行业律师/领域律师。比如汽车行业律师、金融行业的法律专家、职场领域法律服务、家事领域法律专家。

品牌定位确定之后再通过品牌定位倒推“精准”的目标人群，比如汽车行业律师的品牌定位倒推出目标人群为“与汽车相关的行业从业者”。但这些还不够，还需要进一步再细化，可以考虑用“产业链拆解”的方式做细化。

还是以汽车行业为例，汽车行业可以按照产业链分为上游-整车厂，中游-汽车经销商以及各类配套服务商，下游-汽车消费者。

同样，这样的细化还不够，还得确定一件事：我们当前的资源、人脉能获得的目标客户是哪个群体？比如西安一个律师团队以汽车行业作为其品牌定位，但西安这个地域整车厂数量很少，盘子不够大，也没有足够的人脉可以对接到整车厂。这类客户虽然高端，但说实话不是西安律师合适的菜，暂时还不能作为我们的目标客户，需要等律师团队的品牌以及实力积攒到一定程度上之后才能考虑；下游的汽车消费者，这类人群数量巨大，但还需要评估这类人群的“法律需求度如何”？可以通过裁判文书做检索，对汽车消费者的法律需求度做分析，分析的方式可以用下面这张表做具体评测：

评测后我们发现汽车消费者的纠纷多集中在“退一赔三”以及日常汽车保养、维修，但这类纠纷的解决汽车消费者“信媒体大于信法律”，多数是通过协商、媒体宣传的方式“逼迫”汽车经销商解决，只有小部分会进入到司法阶段，很难有好的法律服务切入点；剩下的就是汽车经销商，这个团队本身就有几家汽车经销商是其老客户，积淀了汽车经销商的法律服务经验，而且经过评测之后发现这块还是有市场的，所以最终将其现阶段的目标客户定位为汽车经销商。

但需要注意目标客户不是一成不变的，而是随着团队的发展不断变化。还是以汽车律师团队为例，汽车团队的品牌、业务能力、客户资源积淀到一定程度必然会寻求更优质的客户，向上游或者下游做扩张，从而实现全产业链覆盖。

（2）对目标客户有清晰的客户群画像，并形成目标客户名册。

确定了客户是谁之后下一步的工作还得进一步细化，得确定目标客户的群体画像，换句话说我们还得了解目标客户是什么样的人、有什么特征、喜欢什么、不喜欢什么，实际上就是给目标客户描绘画像，更进一步了解目标客户。

以我们之前开发的钢贸行业为例，我们确定的目标客户是钢贸经销商，也是通过不断地访谈和信息分析逐步确定了钢贸商的群体画像，钢贸经销商群体描述为“年龄集中在30-50岁左右、文化程度不高、以浙江、福建地域的人员为主，夹杂陕西本地人员、收入水平远超过一般大众、人员有聚集的特征，多集中在西安地区三大钢贸城，从事钢材贸易交易，且多以家庭作坊的方式运作”。

有人可能会问到，你搞的这个画像有什么用，这些东西和业务创收有点远，似乎看不出这些工作有什么价值？这里还是通过我们钢贸的业务实战来做个解读。

刚开始做钢贸行业案源开发的时候，我们想着钢贸经销商属于“企业客户”，而想要拿到企业客户的业务最好的切入方式就是“成为企业客户的常法”，有了常法的信任关系再去开发诉讼或者专项等增值法律服务。而西安地区常法的报价低一点的差不多在1-3万元，我们也是按照这个报价向钢贸商推广我们的常法服务，当然常法服务中合同审查、法律咨询、劳动人事、公司股权这些板块都涉及。然而实际推广中，我们发现几乎没有钢贸商愿意买单，后来自然就是问题调研，找钢贸商访谈，访谈之后我们才知道“钢材贸易属于大宗商品交易，这类交易客单价高但次数不多，一般的钢贸商一年也就7-8单，合同也多用制式的合同，内部多是家庭作坊模式，招募人员中有不少是熟人朋友，很少有劳动争议发生”，1-3万的常法服务对他们来说“需求度很低”，自然钢贸商就不愿意为此买单，他们真正需要的是“能帮助他们实现钢贸回款的法律服务，而且最好能回款快、回款多、回款不落空”。

也是基于这种客户画像的认知，我们迅速调整了对钢贸经销商的开发，研发出最低价、最简单的常法产品，仅包括“律师函催款、钢贸货款核算、日常法律咨询、钢贸合同优化”，更多精力放在“钢贸货款诉讼+钢贸执行回款”两个业务板块，真正在客户画像的基础上发掘“客户的真实需求”，进而提供合适的法律服务解决方案（法律产品）。

这也是我们做目标客户群体画像的目标所在，落脚点在于“法律客户需求，研发法律产品”。

当然我们所有的工作还不够好，有了目标客户群体画像之后还需要一件东西，叫做“目标客户名册”，简单地说就是把我们所能触及的区域内的目标客户都梳理出来，梳理出来只有这些就是我们做“客户开发计划”的依据。

（3）细化具体客户，形成“一企一卡”，比客户更懂客户。

上面这些还不够，这是我们经常会提到的一句话，因为这些工作仅仅是铺垫，还不能让我们把目标客户转化为付费客户。

对目标客户做出群体画像，有了目标客户的需求洞察以及相应的法律产品，仅仅意味着可以开始“客户开发计划”了。但法律行业一直有一句话“客户确实需要法律服务，但客户不一定需要你”，市场上也不是你一个律师，客户的选择很多，这个时候想把目标客户转化为付费客户还得给客户选择你的理由。

在传统的律师看来，这些选择理由可能是职位比如律协会长、副会长、专委会主任，可能是专业比如资深律师、合伙人律师，也可能是办公环境好、座驾档次高，当然这些因素确实会影响客户，但在我们看来，客户选择你更大程度是在于你懂客户，这是你区别于其他律师的最大优势。

懂客户可以对客户的诉求、目标有更清晰的认知，懂客户才能提出更有针对性地解决方案，懂客户才会更加顺畅地和客户交流沟通，懂客户甚至能在客户提出之前就发现客户的法律需求。

不过这些还是废话，给了米饭，不给筷子，实际上也是在耍流氓。大家都知道懂客户很重要，关键怎么做才能懂客户？我们的做法也很简单：建立具体客户的信息档案，我们内部叫做“一企一卡”（以企业客户为例）。

“一企一卡”实际上是对目标客户名册的进一步细化，从目标客户名册中选择重点客户，并为重点客户单独建立“客户信息卡”，主动收集重点客户信息，不断跟进重点客户，形成我们研究客户的“信息库”。而这个“信息库”就是我们懂客户的基础。

不过在“客户信息卡”的梳理中一定要重点关注四个板块：一是企业内部的决策体系，通过决策体系的梳理了解企业内部决策环节涉及的具体人员。二是企业的商务信息，包括企业内部的年度规划、预算规划，各个部门的KPI指标、企业内部的重点关注项目、企业的竞品以及企业的客户。这些商务信息是企业需求洞察的基础，通过分析商务信息找出“法律与企业的契合点”，从而实现“用法律帮助企业成功”。三是企业商业模式、盈利模式的梳理，帮助律师/团队在宏观层面梳理企业的商业架构。最后一个版块“法律需求洞察”是信息梳理的落脚点，也是我们后续研发法律产品的起点。

另外从目标客户名册中筛选重点客户还有几个原则需要提醒下：

第一，先从老客户、熟人客户入手搭建客户信息卡，主要在于我们和这类客户已经建立初步的信任关系，客户内部的信息也更容易收集到，下一步的跟进落地也更容易；

第二，梳理诉讼类客户或者已经出现一些纠纷的客户，这类客户作为第二序位在于这类客户对法律服务的感知度更高，甚至有些客户已经在花钱解决问题了，客户的急迫度比较高，更容易做跟进和转化；

第三类客户是行业或者领域的头部客户，对头部客户的深度跟进和开发有很强的示范效应，有助于扩大律师/律师团队在行业/领域中的影响力，实现品牌获客的效应；

最后就是区域客户和跨区域客户，这类客户在品牌的加持下开发起来相对来说就容易很多了。

我们内部把这种模式叫做“行业客户圈层开拓”。

另外还有一个基本原则“保密和信息保护原则”，对客户的信息一般是通过公开渠道收集和研究，涉及到客户不公开信息的需要和客户提前沟通并采取相应的脱密措施。

上面第一个评测标准是知道谁是你的客户，并懂你的客户，但这些还不够，还需要找到客户业务与法律的契合点，能够用法律帮助客户完成业务目标，这才是客户关系的重中之重。

之前看过一本书是熊定中律师撰写的《公司法务：定位、方法与操作》，熊律师在书中提到“公司法务理解业务的三个阶段”，虽然是从法务群体的角度描述，但对律师群体同样值得借鉴：

• 初级阶段，了解行业专有名词、技术名词等知识性内容；

• 中级阶段，对业务人员所拟开展的单体商业活动的商业目的有清晰认知并知晓单体商业活动所涉及的各个环节和对应的主体、行为；

• 高级阶段，对本行业的商业规则和商业逻辑有深入理解，对行业前沿问题有敏感度，对行业发展趋势有前瞻性认识。

这三个阶段的划分我是比较认可的，实际上也是我们理解客户业务、找到法律与业务契合点，并客户完成业务目标的基础。不过还是那句话“给了米饭，还得给筷子”，想要实现这三个阶段的落地，还得有具体措施的跟进。

初级阶段，实际上完成目标客户所处行业或者领域的认知，这种认知的方式有的时候并不复杂，找资料、多学习、勤沟通就行。

比如我们在做钢贸行业研究的时候，更多是在和钢贸商喝茶聊天的过程中完成对钢贸行业的初步认知，但这种认知比较零散，未能形成钢贸行业的整体框架，后来我们又陆续找了不少资料，比如行业分析报告、“我的钢铁网”等头部钢贸资讯平台的资料，借此我们才熟悉了钢贸行业“加价款、垫资费、运吊费、滚动结算”等专有名词。在这个过程中，我们发现有一本书，叫做《钢贸风云》，是对钢贸行业的系统介绍，后来也把这本书作为我们钢贸团队的必读书籍。更有意思的是后来我们发现不少钢贸商也在阅读这本书，这也算我们和钢贸客户的一种“同频”吧！

但上面的工作做的还相对粗，真正要深度、细致地了解目标客户，我们的做法实际上是搭建“客户知识库”，不断收集、整理与客户所处行业、领域相关的业务知识、信息，甚至关注客户日常看的公众号、媒体平台以及他们经常阅读的书籍和资讯，借此实现和客户的同频，甚至反向向客户“输出”行业资讯、行业内容，同时也作为律所/团队内部人员培训的知识库。

后来我们在辅导团队开发新消费行业的时候就用到了客户知识库，也建立起新消费领域的客户知识库架构，并不断填充资料充实客户知识库，以此作为我们熟悉行业、研究客户、开发法律产品的基础。

中级阶段，熊律师书中的表述有些专业，换个通俗地说法就是了解目标客户内部的业务流程、重点项目，尤其是目标客户年度规划以及各个部门的KPI考核指标，并找到“法律服务的嵌入点”，最终通过研发法律解决方案辅助客户完成业务目标。

实际上中级阶段的工作我们在之前的“一企一卡”中已经有涉及，企业客户信息卡的板块中就包括企业的商务信息，如企业内部的年度规划、预算规划，各个部门的KPI指标、企业内部的重点关注项目、企业的竞品以及企业的客户，还涉及企业商业模式、盈利模式的拆解。

不过这些维度是企业整体层面的分析研究，还没有到熊律师所提到的“单体商业活动”的分析。在整体层面分析研究完成之后，需要通过“访谈+调查”进入做客户“单体商业活动”的分析研究。

举个简单例子，我们之前做汽车行业，对汽车经销商有了整体认知之后会在已有的客户中选择合适的人员进行深度访谈，通过访谈梳理出各个部门的业务流程、人员配置、费用结构、考核指标、问题清单，进而才会启动法律研究工作，看看法律如何嵌入辅助业务成功。

以销售部门为例，通过对销售部门业务流程的梳理实际上我们很容易从法律合规、法律谈判和诉讼服务三个维度切入，并具体细化出各个板块会涉及的法律服务需求点。

第三阶段是熊律师所说的高级阶段——“对本行业的商业规则和商业逻辑有深入理解，对行业前沿问题有敏感度，对行业发展中趋势有前瞻性认识”，这个阶段似乎可以再更进一步，在我们看来，这往前的一步叫做“伙伴关系”，可以真正地帮助客户取得成功。不过这一步我们目前还没有做到，只是我们的远期目标，但不妨碍在这里和大家做个分享。实际上我之前的一篇文章《行业律师的最高境界：把乙方做成甲方》中其实已经涉及对高级阶段的设计。

在我们看来，高级阶段的核心是“突破法律，将律师/律师团队/律所变成行业资源中心，可以为客户调剂资源、介绍生意，实现赋能客户的目标”。

这里分享一个“律师卖车”的故事，虽然很小，但也能说明做行业资源中心的思路。也是我们合作的汽车律师团队，当时是给一家汽车经销商做法律顾问，在做顾问的过程中，这位律师因为日常做的都是高端商事诉讼，接触的客户段位也高，所以和汽车经销商联合做了一次小型车展。汽车经销商给律师一个优惠价，凡是来参加车展的律师熟人都能享受优惠价。当然最终的效果还是很让人满意的。

这种操作思路很简单，就是传说中的“报我名字，给你打八折”，但和行业资源中心的底层逻辑一致。

做律师做到一定程度，就不能再局限于法律了，而应该突破法律去做资源的匹配工作。到了这个阶段，客户看重你，愿意捧着你，往往不是律师在专业能力上特别强，当然专业能力也要过关，而是看重律师能给自己带来的价值，或者说看重的是律师背后的资源。如果资源足够丰富，那么从做法律服务的乙方转变为匹配资源的甲方应该不会是一件难事吧！

而在这一阶段，我们和客户之间已经不单单是“甲方乙方”的商务关系，更多成为相互依存的“伙伴关系”，可以在法律、商务甚至私人事务上多层面地支持客户，相应地在客户发展的同时我们的业务也逐步扩大，双方互为依托，共同赋能，也才能真正地实现律师和客户之间的良性互动。

以上3个评测标准既是评测律师/团队/律所是否建立客户导向的标准，同时也是我们开发客户的实战经历，也是在这种实战打磨中我们才得出了自己的结论——最好的法服务就是帮助客户成功。

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