作者丨亚哲

有个非常有名的刑事团队，在XX区域首个提出专注于刑事辩护专业化。

大约5年前，他们什么业务都做。在考虑专业化转型这件事儿上，一直犹豫不决。团队核心成员各自擅长的领域都不同，很难科学地找到共性。

对于一个市场法律服务体量并不足够大的城市而言，直接确定专业方向至少会面临几个问题：1. 原有业务是否会受影响；2. 原有核心成员是否接受；3. 专业化能否带来持续健康发展等。

大多数团队面临如上类似问题，会陷入长时间的民主讨论。从风险角度来看，不做第一个吃螃蟹的人，是最稳妥的。先去看看有没有成功案例，有了再效仿，没有就当是个伪命题；从发展角度来看，一切都可能是机会，重要的是时间，延误了黄金时间，很可能错失机会。

到底该怎么决策呢？无论是从风险角度还是发展角度，都没错，重要的是不纠结。实际上，没有完全正确的答案。唯一正确的，是做决策。

决策不一定能选择出最好的，而不选择，一直处在纠结中，一定是最坏的。上面提到的那个团队，负责人力排众议宣布：从下半年开始，我们只做刑事案件，其他案件不接，有什么问题，我来承担责任。

当然，这个决策带来的结果是，不适应的成员便逐渐离开了团队，但与此同时，在专业化上的大迈步，让团队在区域内短时间便建立起了品牌影响力。

大家看看，这不一定是最好的决策，但是决策了，就一定没错。

一位律师和我开玩笑说，他们团队一共5位合伙人，什么事都要一起商量。有一次，为了给团队秘书涨500块工资，开了2次会，可到现在都没定下来。说起会议局面，真像是一个模拟法庭。

很明显，这是多人共同决策会带来的问题。

大家能否充分交流后取得共识？大家能否站在全局考虑问题？彼此利益、视角、信息、风险承担力都有别的情况下，能否保证个人利益不受损，共同决策共同担责？等等。

合伙人一多，每个人都有投票权，大概率就很难作出选择，反倒更可能做出最没有风险的决策。

比如，上面提到的那个律师团队，不加薪或暂缓，是损失最少的决策。可是，类似的“小事”，如果越积越多，导致团队秘书提出辞职，团队将不得不面对这样的问题——短时间没有合适人员，同等薪酬招不来人，新人过渡期较长等。如是一来，当初对小事儿的决策，就会变成当下的“麻烦事”。

一方面，共同参与决策，多数情况是面对“不得不”的决策。比如，当律师受到当事人投诉，严重影响团队声誉，是否该设置一个有效机制？这种事儿，如果不决策，情况会变得更糟；

另一方面，共同参与决策，很少是“为了更好”的决策。比如，提升客户满意度，团队内部是否投入精力优化服务、设计标准化流程、主动跟踪客户反馈等，这类事儿，如果不决策，对现状影响实际并不大。

如果以上的前者过多，组织就会越来越被动，难以适应行业和市场的迭代、变革。从这个角度讲，单人决策好过于多人共同决策。

举个例子——

X律师不是“一个人说了算”的团队负责人，他的团队还有2位合伙人，三人创收差不多6:2:2，自己占大头。长期以来，对外虽说是一个团队，但本质上是合作关系，即案源没有统一，只是在特定业务上，大家保持紧密协作。

前段时间，他觉得长期这样下去肯定无法形成合力，客户资源也相当分散，没有长期沉淀价值。于是，他决心推动内部改革。这就意味着，不仅团队成员的薪酬结构要变，其他两位合伙人的自有案源，也要统一划归团队。

这是一个非常大的变化，但为了做成这件事，这位团队负责人三步走——

第一步，先充分讨论。

召集团队所有核心人员，包括两位搭档和骨干律师。在会议上，他抛出核心问题。比如，团队长期创收趋于稳定，如何突破瓶颈，实现增长？每年都是诉讼业务居多，靠天吃饭，业务结构是否要调整？团队内部都很辛苦，没有形成合力，内耗极大怎么办？等等。

针对这些问题，鼓励大家多发言，多谈想法，他不表态。类似的会议，开了2、3次，讨论了很多之前一直没有正面提到的矛盾。在这个过程中，他坚定了自己的判断。

第二步，合伙人闭门交流。

一是，把前面几次会议上的高频建议，进行归纳；二是，表露自己内心倾向；三是，希望三个合伙人对这件事形成共识。这个会，开的时间比较久，大家基本能摊开各自的利益诉求，坦白表达。更重要的是，能给其他两位合伙人“好好打一剂预防针”。

第三步，果断作出决策。

这个阶段，最为巧妙。他早就感受出，合伙人C似乎有自己的小九九。但是，他心里很清楚，如果说服不了所有人，只要B能在，问题就不大。

所以，这个阶段的讨论，他排除了C，开诚布公地表达自己的决心，希望能够尽量解决B的顾虑与担忧。最终的结果是，他们完成了彻底的一体化团队转型，前前后后所花的时间，不到一个月。

这个例子，相当典型，能够帮助我们理解“什么是高效决策”，其一定不是简单粗暴的强权，而是以科学的方式形成共识。

不管是上文的刑事团队，还是后面完成一体化转型的典型案例，之所以能够“快速决策”，事实上，在他们背后都有“责任人”。

无论前路如何，亏赢是否，“责任人”都得负责。既然可以担责，这个“责任人”一定可以“说了算”。如此看来，民主与集中，或许真没有那么重要，重要的是谁愿意对结果真正负责。

换句话说，如果团队中承担责任最大的那个人“过分民主”，那么大概率上，这个团队什么都难做成。

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