作者丨zenonlawyer

来源丨法悟

在具体的项目合作中，要形成有效配合，至少应当做好如下几点：

项目目标是判断配合“有效性”的标准，有了标准团队就有了效率和秩序。

项目目标包括团队成员在项目中的共同目标，还包括每个具体团队成员在项目中需要实现的个性化目标，其中共同目标是个性化目标实现的保障，个性化目标是共同目标实现的前提。

 1. 确定共同目标 

共同目标是每个团队成员都需要实现的目标，也是团队的整体目标。团队作为一个共同体，其存在的价值在于弥补个体能力的不足，通过成员间分工和有效配合，取长补短，强强联合，使团队拟制出全知全能的状态，最终成为实现目标的载体。因此，团队一经决定组建，首先就要确定大家都认同的团队共同目标，它可以是做大利润，也可以是寻找练习的机会，但是只有认同这一整体目标的人才能成为团队一员。

团队有了共同目标，大家才会看向同一方向，这样就没有时间和精力盯着当下的争议不放，将彼此的缺陷和不足放大，从而为构建团队秩序奠定了基础。另外，每个团队成员只有意识到，唯有团队才能实现其个人目标的时候，才愿意为此牺牲部分个人利益和支付必要成本。

 2. 明确各方目标 

要实现有效配合，除了确定团队的共同目标，还应当准确了解每个成员的个性化目标。同一条船上的不同乘客，尽管目的地相同，但目标却大相径庭，有的是回家团聚，有的是商务谈判，有的则是休闲旅游。

个体目标不同，对团队整体目标实现的需求强度不同，因此在团队面临困难和分歧时的态度和方式也将不一样，这对提升团队的稳定性和竞争力至关重要。

团队只有尊重并帮助每个成员实现他们的小目标，团队成员才会有安全感和归属感，才会获得好的体验，安心在团队释放创新产能，促成团队大目标的实现。所以从一定意义上讲，团队成员个性化的小目标的实现是团队大目标实现的前提。

项目组织用于确定“有效”配合的责任范围，团队通过“有效配合”将不同的成员整合成一个有竞争力和战斗力的整体。

“有效配合”就像是砼中的水泥砂浆，可以将不同级配的石料粘合成一个可以承受外力、发挥一定功能的构件。团队中的“有效配合”是每个团队成员的义务，只有彼此相互配合，才能构建一个网络和闭环，否则只能是一盘散沙。

构建一个“有效配合”的项目组织，至少需要解决团队人数、组织形式及人员构成三个问题。

 1. 项目团队人数 

律师的项目团队属于典型的智力密集型，成员报酬是团队运营的主要成本，因此有效控制团队人员规模非常必要，必须在项目团队组建前就要根据项目运营情况确定项目团队人员的规模和范围，以及每个成员的利益分配模式。避免在项目结算时出现大量预期外的人员，以预期外的方式主张报酬、分担成本和分配利润，从而导致纠纷发生，影响本项目的合作体验和未来项目的继续合作。

 2. 团队组织形式 

评价团队的战斗力、创造力和竞争力主要从其决策能力、执行能力和协调能力方面进行。如果团队仅有一个股东或有一名确定的实际控制人，这些都不成问题，但当有多个股东的时候情况就变得相当复杂，需要构建高效的决策机制、执行机制和协调机制。团队需要明确决策方式和决策流程，避免陷入僵局。项目执行应当由具体人员负责，并实行负责人制，以保证执行效率。协调机制主要解决项目实施过程中产生的争议和分歧，及时根据环境变化对原定实施方案进行修正，以保证项目目标的实现。

 3. 项目团队构成 

团队运作的基本原理在于通过成员互补，拟制出一个完美的组织。因此确定项目团队构成时，应当根据项目目标及实施方案提取需求要素，然后依据这些需求要素确定具有相当优势的成员及数量。

项目分工用于确定“有效配合”的具体内容和标准，其属于团队配合的静态标准。

团队是由不同角色的成员按一定的逻辑集成为一体的组织，就像一台机械由不同的零部件组成才会具有强大的功能。因此在进行项目分工时需要明确每个岗位的工作内容、工作标准以及和其他岗位的联系。

 1. 明确工作岗位 

团队构建的是一个可以生成、传递和运输资源的网络，通过这个网络可以将不同资源集成市场需要的产品，然后交付给终端客户，从而实现团队目标。网络的基本结构是由节点和连接组成，其中节点是岗位或成员，连接则是不同节点间的权利义务关系。在这个网络结构中，依据事前规划，每个成员都要有自己的功能定位、明确的工作内容。

岗位分工的事项原则是，每个岗位由不可替代或替代成本足够高的员工担任，否则参与分工的成员没有安全感，整个合作不稳定。当然总有一些岗位具有较大的人员流动性，这些岗位通常需要被高度标准化、去专业化和去人格化。

在项目实施过程中，要明确每个岗位的工作内容，首先要列出完成该项目需要的工作内容清单，然后依据专业进行分类，按需求场景进行分组，这样就可以明确在项目的不同节点需要多少个专业、每个专业需要多少人员参与协同。

 2. 明确工作标准 

应当在不同岗位构建的网络中确定不同岗位的工作标准。

在团队构建的网络中，任何一个岗位节点都与其他节点通过权利和义务关系相连接，根据资源的流转方向，可以确定该岗位节点的上下游。一个岗位节点的工作标准，总是由下游岗位节点的需求标准来决定，因为只有上游提供的工作内容符合下游需求的时候才能认为上游的工作合格。这便是“有效配合”的实质内涵。

下游的需求标准总是在需求场景中被确定，因此上游的工作应当在时间、地点、人物、情节、背景等场景要素方面均应当满足下游要求。在项目管理过程中，工作标准越明确，标准化程度越高，配合成本越低。

 3. 明确对接流程 

流程是从现状到目标的最优路径，它必然是连续且无缝的闭环，只有这样的流程才具有可行性和可操作性。每一个岗位的员工，不仅应当完成自己岗位的工作，还要为下一个岗位的完成提供条件，并将合格的中间服务产品交付下游，如果每个岗位都坚持这样的工作模式，这样岗位和岗位之间就会形成一个自恰的生态体系。所以，分工协同并非先分工后协同，而是先规划，再分工，后集成。

有人经常抱怨，合作者对不是自己的客户不上心。当利润或收益被锁定，或利润、收益没有确定的情况下，偷懒和逃避责任必定成为主导，因为这样可以实现利益最大化，在此情况下让团队成员主动加戏违背人性。

分工的原理是让每个成员做机会成本最低的事，这样才会在相同的时间里创造更高的价值。每个人都贡献自己的长板，团队组成的木桶容纳的水量才会最多。而“有效配合”就是确保每个长板之间天衣无缝、牢不可摧。

实施方案是“有效配合”体系化和场景化的控制手段，构建的是有效配合的动态标准。

团队组织解决的仅是如何拟制一个完美的人，即完美的项目实施主体，但是只有完美的人配上完美的方案，才会有完美的结果。

项目实施方案从一定意义上说是项目运作的“宪法”，团队的最高行动准则。但更严格和准确地说，项目实施方案是实现项目目标的解决方案，是从起点到终点的最优路径，只有按这个最优路径推进项目，项目目标才能以最小成本实现。

实施方案应当提前预测项目实施过程中遇到的各种可能，并为每一种可能制定预案，以避免危机突然出现时无所适从、相互推诿，不能使问题得到及时解决，从而导致损失发生，给客户不好的服务体验，甚至酿成责任事故。

有效的项目实施方案构建的是项目合作规则的出厂模式，项目实施过程中如果没有多数人认可的新方案，那应当执行初始方案，从而保证项目合作不出现僵局。

“有效配合”首先应当基于人性化的模式和规则，但也应当辅之以必要的强制，“有效配合”获得的收益与拒绝“有效配合”付出的代价之间对比越是强烈，越能反衬选择“有效配合”是实现利益最大化的最优选项。

明确成本分担是为了控制“有效配合”促成项目合作成功需要支付的成本和代价，从而确定团队各方应取得的利益。

在项目合作中，我们羞于谈钱，但“钱”却是制约“有效配合”真正的大问题，其不会因为不提而变得次要和无所谓。收益与成本的比较决定利润，因此控制项目运作成本当然不能回避。因此，要保护好团队成员的预期利润，就必须有效管理好成本。团队运营涉及的成本包括直接的经济成本以及或有成本即风险。

 1. 经济成本分担 

在项目运营过程中，一定要发生的费用即经济成本决定最终项目盈亏，以及可分配利润的多少。因此经济成本的构成和分担方式是项目参与方都极为关注的。要提前做好预算和成本测算，并在项目实施过程中做好成本管理和控制，如果可能发生超预算影响利润分配方案的情形，应当及时告知团队成员并做好解释和说明。

团队的财务开支应当公开透明，如有分歧和争议要及时处理，避免结算时引发矛盾，影响最终的合作体验。

 2. 或有成本分担 

或有成本的分担是指风险分担。风险是可能会发生也有可能不会发生的成本。风险管控得好，支付的仅仅是小额的管控费用，否则风险就会转化成经济成本，从而严重影响项目利润，甚至导致亏损和重大责任事故。

在正式合作前应当明确项目风险的承担者及承担方式，避免一旦面临风险，每个成员都选择逃避，从而加速风险失控。对不愿意或没有能力承担风险的成员，引导他们选择适合的团队角色和分配方式。

分配方案是为了锁定“有效配合”促成项目成功后可取得的利润。

在团队设立之前就要明确团队的分配方案、项目合作成功每个成员可取得的利润。如果看不到有效配合可取得的直接收益，就不会愿意配合，并为此支付成本和代价。分配方案不仅包括当前项目现有利益的分配，还包括未来或有利益的分配。

 1. 现有利益 

利润分配是对项目投入效果的评价与量化，也是对每个团队成员的评价与量化。分配是项目合作的最后阶段，最后的体验才是最终的体验。因此这个阶段处理不好，容易发生纠纷，更谈不上继续合作。

最好的合作就是每个团队成员实际取得的收益要符合或高于预期。要做到超预期，首先要在合作开始前做好利润测算及明确的利润分配方案，不能盲目许诺，同时在项目实施过程中加强成本和风险管理，优化运营，否则不可能有超预期。

 2. 或有利益 

项目合作如果成功，必然涉及与客户的后续合作及利益归属。另外，本次项目合作有可能是基于非经济利益，但最终都要归于经济利益。

因此，明确日后的或有利益归属，对于提升本项目的客户体验，保证项目目标实现非常重要。

如果不考虑日后的或有利益，团队成员就不会在这个项目中完全站在客户的角度提供服务，给客户最好的体验，这样反而会增加项目合作失败的可能。

总之，合作过程开心，合作结果更开心，才是最好的项目合作；本项目获得的收益超预期，未来或有收益亦超预期，才是最好的预期管理。

有效的沟通机制是“有效配合”的保障方式，通过有效沟通团队成员可以获得“有效配合”所需的必要信息。

有效沟通可以实现信息的公开化和透明化，从而避免不必要的误会，可以肯定的是，几乎所有的误会都与信息不透明、不对称有关。根据对象不同，团队的沟通机制由团队内部的沟通机制和团队与客户的外部沟通机制构成。

 1. 内部沟通机制 

团队成员间的有效配合与充分的信息共享和信息沟通密切相关，否则很难做到及时和充分协同。有效配合必须以有效沟通为前提，没有有效沟通，就没有足够的信息用于准确确定配合事项，以及配合事项的需求场景。只有进行充分且及时的内部沟通才会消除信息壁垒，提升协同效率，实现无缝对接，让每个团队成员明白配合的意义、追求的效果和实现的阶段性目标。

团队成立的同时应设立一个内部项目信息沟通微信群，要求所有项目参与成员及时将接触的项目信息及相关文件资料上传该群组。这样所有团队成员就会在第一时间获知项目的推进及变化情况，更为重要的是通过这种信息共享可以使每个岗位节点掌握的信息相同。这种去中心化的信息共享模式，非常有利于项目的有效配合，有利于及时查明问题原因并采取行动，避免产生损失。

 2. 外部沟通机制 

团队内部“有效配合”的下一场景就是满足客户需求，给客户最好的服务体验。因此，很多时候团队内部“有效配合”的最终目的就是为了更好与客户进行“有效配合”。所以，团队与客户间的沟通是团队运作的工作重点，也是内部“有效配合”必要延伸。

与客户沟通原则上不宜多人，应当指定专人进行，且指定的人员应当稳定，不能随意调整。在指定沟通人时，应当优先考虑案源人或征得案源人的意见，如果案源人不是指定的沟通人，团队负责人应当及时将与客户的沟通情况告知该案源人。

与客户沟通要有层次。低层级的团队成员应当逐级将更多问题化解，或为最高决策者决策和沟通做好、做精前期准备工作，尽量减少双方最高决策者之间的直接沟通；尤其在发生争议时，避免因最高决策层之间沟通不畅而使项目陷入僵局或失败。最高决策者在沟通时应坚持“只和不斗”的原则。

总之，有效沟通是有效配合的基础，没有通过有效沟通获得足够多的信息，不可能进行“有效配合”。

复盘是检验“配合” 有效性的重要手段，是“有效配合”的纠错及升级迭代机制。

通过复盘，团队可以及时确定导致配合无效或失效的事实及原因，并及时提出调整方案，同时通过复盘获得的有价值的“有效配合”经验可以上升为团队或事务所的管理规则。根据所处的阶段不同，复盘可分为阶段性复盘和终局性复盘。复盘应当是一种常态化的工作方式，而不仅仅是一种有效的工作方法。

 1. 阶段性复盘 

阶段性复盘，是指在项目实施过程中进行的复盘，旨在及时发现并纠正错误，使接下来的配合更具有效性，以保证项目目标实现。

不管我们制定方案的能力有多强，都不可能准确预见所有问题，并为每个问题制定最正确的方案。在团队管理中，重要的不是塑造不犯错的能力，而是培养及时发现并改正错误的纠错水平。我们不是神，因此只能在犯错和改错中迭代升级，避免不及时改错导致的损失扩大，或失去最好的整改时机，造成不必要的损失，引发方向性错误。

在合作过程中，要定期和不定期复盘。有问题及时找原因，找解决方案，绝不能掩盖缺陷和推卸责任。很多不足如果及时发现并改正，就不会酿成大事故，当然也就不会有大责任。

 2. 终局性复盘 

终局性复盘，是指在项目实施终了后进行的复盘，旨在及时发现已完成项目失败或不足的原因，并找到优化或改进方案，使未来项目配合更具效率。

项目结束后，复盘对该项目没有直接作用，但对未来的项目意义重大，团队的竞争力总是在一个个项目的积累和完善中得到提升。终局性复盘应当邀请客户或其他项目参与方参与，这样更有利于找到深层次的原因和有效的解决方案，比团队自身复盘更能体现效果，这样不管对团队内部还是客户都更具有意义。

终局性复盘也可以及时修复在项目实施过程中团队成员间的误会，在复盘中提升团队成员的体验，这样更有利于稳定性合作的展开和稳定团队的形成。

总之，“有效配合”需要支付成本和付出代价，因此只有当合作者认为选择有效配合是实现效能最大化的最优选项的时候，才会发自内心且有效率、有创造性地进行积极“有效配合”。