• 1999年开始执业，专注婚姻家事领域23年；
• 2006年创办中国首家专业婚姻家事律师事务所；
• 2014年加入红圈所之一的中伦律师事务所；
• 2015年创办“笨鸟俱乐部”，汇集了大批私人财富管理领域的优秀法律人；
• 出版婚姻家事领域专著十余册，堪称出书“劳模”；
• 多次被钱伯斯评为亚太地区领先的“私人客户/财富管理”律师；
• 团队人才辈出，多位后辈成为各大律所婚姻家事团队的领军人物；
• ……

A：私人财富规划领域的法律需求在变化中存在着不变，在不变中又有些变化。目前来看，有以下4点变化：

一是法律服务的跨境化。无论是传统的婚姻家事领域，还是新兴的私人财富规划领域，客户的需求中都涉及跨境法律服务。

二是跨业务领域。随着客户财富规划的需求复合化增强，我们经常会和公司律师、税务律师合作，共同为客户提供财富规划的方案。

三是跨律师事务所的合作。我们现在不仅是和自己律所不同业务板块的律师合作，还会和其他所的律师在同一个案件中进行合作。

四是跨行业的合作。现在我们团队的张心仪、袁芳律师就在和金融机构进行合作。

A：我认为创新业务主要还是根据市场需求展开的。在诉讼业务方面，我较为看好跨境的创新服务。随着客户资产的全球多元化配置，客户的身份、国籍可能涉及外籍，包含跨境元素的诉讼案件将会越来越多。同时，我还看好重大复杂、与公司及资本市场结合的婚姻家事法律服务，目前市场上提供此类服务的律师还比较稀少。

在非诉业务方面，我对继承业务中的非诉服务非常看好。我们团队现在正以遗产管理人为切入口进行服务。

从表面上看，遗产管理人是很小的继承类业务，但实际上是一个很大的盘子。人固有一死，每个人，特别是对于有产者，在我国法治环境不断完善的推动下，主动设置遗产管理人、科学规划遗产管理是刚性需求。

遗产管理涉及诉讼和非诉业务的结合，是一个“系统工程”。其中，非诉业务是“生前”和“身后”的结合，是人们在还健在的时候，甚至是在壮年时期就可以开始规划的。这其中涉及的财产分成境内、境外财产，股权类、非股权类财产（股权分为已上市和未上市公司的股权），还分成管理类、经营类的财产，其范围极大、极广，涉及很多法律学科，很有发掘价值。

A：我们目前出书的速度不快，反而越来越慢了。我们上一次出的书还是2016年的《婚姻家事法律师实务》，与现在出的一套《私人财富管理实务操作》间隔了5年多。速度放慢，一方面是因为在成书的过程中，我们尽量谨慎下笔、反复斟酌，担心写得不好闹出笑话；另一方面，出书本身是为了回顾、分享和共同进步，而不是为了盈利，不能急于求成。

出一套书确实耗时耗力。最近出版的这套《私人财富管理实务操作》，仅目录拟定就耗时一年多，从后续分工到内容核定、审稿又耗时一年。内容主要涉及我们团队多年来在私人财富管理领域的实践经验、最高人民法院及各地方法院的司法观点与审判思路，以及私人财富法律管理业务中可能出现的各类问题，尽量让内容丰富一点。不过，书里的内容虽多，但深度仍然不够，希望能给读者一些启发。

A：从客户选择角度看，品牌分为三个层级：

一是律所品牌。律所的品牌在客户决策中占2-3成比例，客户会基于律所品牌对我们有个先入为主的概念；

二是团队业务主办律师的品牌。我经常遇到客户用类似招投标的方式找婚姻家事律师，他在选定一个服务律师前会对其做背调、了解律师的业绩；

三是团队中其他律师的品牌价值。我们现在都是以团队为单位提供服务，团队中其他律师的能力也间接体现了服务的质量。

客户作决策的思维模式是怎样的？可以打个比方，就像选择空调一样：去买空调时，我们第一看牌子；第二看需求，空调是安装在家里还是放仓库？如果是自用，就要求质量过关；第三看创新度，比如这个空调是语音遥控的，还有降噪功能，那我就会选择它。把这个评价标准放在品牌力上面类比，也是一样。团队的品牌口碑、技术性和创新度就是品牌力。对于有实力的客户，就算你只有一个小创新，别人也会愿意为此买单。

A：我个人认为在品牌建设中遇到的第一个困难是客户的积累。因为我们主要从事针对个人和家庭的法律服务，偶尔性、不稳定性特别高，很少会有存量客户。当遇到业务波动时，非常考验律师的自信心和抗压能力。

第二个困难是在品牌建设中的宣传手段和方式上，我们需要考虑客户的接受程度。

第三个，也是最大的困难，即品牌建设的持续积累。短时间的宣传不能称之为品牌建设，品牌建设应该是持续性地不断输出内容，所以时间和坚持是对品牌建设的重要考验。

A：品牌战略决定了未来发展的方向。也许品牌战略和现行业务不合拍，比如将来的计划是承接重大复杂诉讼与非诉业务，但现在可能还是以较为基础的诉讼业务案件为主。品牌战略和现行业务存在差异，要从专业学习、队伍建设和时间学习三个方面利用短期、中期和长期规划来实现制定的品牌战略。

我们团队也配备了一位专业的品牌建设和市场营销人员，她持续关注品牌宣传和市场推广。我们会根据我们的目标客户群，定制适合自己的品牌建设方案。我认为，正确的、适合自己团队发展的品牌建设很重要、很有价值。

A：如果谈到团队的勤奋度，我觉得我们做得还是不够的。我搞团队建设，是为了业绩做得更好，在行业当中巩固地位，推动事业的发展，推动行业的发展。我自己对此是非常有动力的，但是团队中的同志们的动力就各不相同了。我们律所内有很多非常优秀、非常勤奋的团队，相比之下，我觉得我们团队的勤奋度、积极度还不够。因为过去在业内已经有一些声誉，所以我们在紧迫度方面也有所放松，这点应该反思。如果能改进现状，我们还可以做得更好。

A：做团队建设，首先要认清什么是团队。团队不仅仅是人数的增加，更应该是多个板块的相互结合。我们特别注重差异化的团队建设。

一是团队配置的差异化。我们团队的律师各有所长，每个人都发挥不同的作用。

我们团队目前共有7人，分别加入团队5-12年不等，内部分了3个小组。我和蓝艳律师在对传统的、重大案件的驾驭上更有优势，年轻律师则在涉外研究、财富工具应用的研究上更有优势，我们也希望通过这种模式达到互补和相互促进的效果。对于目标客户所需要的团队服务，我只能说是基本合格，还有进步空间。

二是团队作为一个提供服务的最小单元，要在行业内做到差异化。

保持差异化的法宝主要体现在三个方面：社会声誉、专业的精细度以及服务的创新。一是品牌和口碑。我觉得我们因为建团队比较早，名气在专业领域内会好一些，这是品牌和美誉度的差异化。二是专业精细度。通俗来讲，你的业务能力就体现在“别人会干的活”你会干，“别人不会干的活”你也会干。从技术层面上讲，如果你的专业能力不够，对于一些问题不了解或了解得不透彻，服务就做不好。三是服务创新。从创新层面上讲，即使你新拓展了一项技术和服务，时间长了大家也就都会了，没有什么特别难的，所以你要不断地创新。

A：作为带教律师，应该以个人的价值观和回报行业的态度去带教青年律师。青年律师刚从学校进入行业，容易把个人情感带入律师工作中，还是需要教他们如何区分工作状态和生活状态。对于带教老师来说，对青年律师的带教更多的是社会责任和行业贡献度，不是为了被徒弟夸赞，也不是为了从徒弟身上获取经济收益。很多人最终还是要有一个属于自己的天空，特别是男孩子，能力提升到一定程度后肯定要单打独斗、另立门户。

如果谈到是否培养出优秀的合伙人这方面，我自认为做得不满意。我加入中伦已有8年，做业务还是以我个人为主，没有培养出其他有竞争力的核心合伙人一起来干，变成“1+1＞2”的模式。目前，我们团队正面临这3个挑战：

一是随着年龄的增长，我无法永远保持全身心地投入到工作中，很难在工作和生活之间进行平衡；

二是没有形成“1+1＞2”，没有形成更大的经济效益，团队缺乏发展动力；

三是面临人才的流失。有时候，一个人没有那么大的能力照顾到这么多人、给他们非常好的待遇。

这些都是我目前面临的难题。

A：我个人认为，优势和劣势都要视具体情况而定。整体来看，在百人所中，婚姻家事团队的优势在于所内其他业务领域律师的案源分享和在重大复杂案件中的合力能力。劣势在于婚姻家事业务存在收费不稳定、客源不稳定等问题，这点在诉讼业务上表现得更明显。非诉相对好一些，因为一些业务需要好几年才能完成。囿于这样不稳定的收入状态，要在百人所中长期立足还是较为困难的。

在精品所中，专业的婚姻家事律师事务所的优势在于可以利用律所自身品牌打造婚姻家事阶段化全产品链；劣势在于婚姻家事服务还是一个以人为本的定制化服务，无法成规模地进行复制，以及培养出来的精英律师容易流失等。

精品所发展的一个很大瓶颈就在于整合能力。随着客户层次的提升，客户对律师所在平台的整合能力是有要求的。如果做一位老总的离婚案件，可能涉及公司的并购、境内外的财产处理、证券处理等。对于这些跨界的业务，客户会倾向于选择一个更大的平台。

A：婚姻家事法律服务行业处于上升阶段，大家在各个律所平台都能享有较多的业务机会。当然也有一些问题：一是律所内部对于婚姻家事服务的重视程度不够；二是律师的专业精细化和团队建设不足；三是婚姻家事服务的收费在整个法律服务行业中相对有限。这些都是需要在业务发展和品牌建设中考虑的。

为了更好地展现优秀婚姻家事法律服务产品及服务，为行业内外提供优质团队信息，在华东政法大学公共法律服务研究院的指导下，律新社研究中心结合多年法律服务业品牌建设和行业研究经验，推出《中国婚姻家事法律服务品牌发展报告（2022）》及《精品婚姻家事法律服务品牌指南（2022）》调研活动。共同推动行业品牌化发展，助力中国家庭法治素养和幸福能力提升。

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