以下为对话内容

A：可以用一句话来概括——职业经理人制度应该被视为我们盈科发展的核心制度。

A：自2009年起，盈科开始组建职业经理人队伍。随着律所的不断发展，职业经理人队伍一直在扩大中。到2017年，盈科已经形成了颇为完善的党建引领、管委会领导的执行主任负责制和监事会监察的管理体制。

从个人经历而言，我之前在一家国企工作了16年，主要从事企业管理工作，积累了一定的管理经验。自2009年初加入盈科至今，我完成了从做房地产业务到担任律师事务所的行政总监、文品总监，再到担任中国区执行主任、兼任盈科北京执行主任的转型。

一路走来，于盈科职业经理人制度而言，我既是见证者，也是践行者和建设者。

首先，从我个人的职业规划上看，加入盈科后，我先带领了一个小团队，这个团队里有盈科现在的两位中国区执行副主任。一开始，我们这个团队是做业务的，我本想专注做一个房地产工程领域的专业律师。但是，随着盈科规模的扩大，律所在全国不断布局，我和身边的这些小伙伴相继走上了职业经理人的道路。当时，我也面临着职业道路的又一次选择——是“业务”还是“管理”，也经历了一番抉择和思想斗争。

其间，梅主任提出盈科要成为规模化、专业化、品牌化、国际化的全球领先的律师事务所。正如梅主任在他的书里写到的，要实现这个目标，我们要推行职业经理人制度。当时，我与梅主任有过一次谈话。他提到，盈科目前并不缺大律师，缺少的是有管理经验的律师。我基于自身多年的管理经验和在想在盈科规模化发展的道路上有一番作为的激情，从此走上了推动并践行职业经理人制度的道路。

其次，从律所整体发展的规划上看，职业经理人制度给盈科的发展提供了强有力的组织保障。在业界，盈科是最早推行职业经理人制度且执行最彻底、成效最明显的律所，职业经理人制度为盈科的发展壮大作出了巨大的贡献。如今，该制度已经成为盈科发展的核心制度。

再次，盈科全面推行目标责任制。总部和我们全国律所的每一位职业经理人、每一位执行主任都签订了“年度经营目标责任状”。我代表中国区的执行主任和梅主任签订责任状，中国区的每个执行主任又和我签订责任状。执行主任领完任务责任状后，会同各自分管的部门围绕每家分所的年度目标对全年的工作进行任务目标分解，真正做到了团结一心、凝心聚力，努力完成每个行政部门以及每个律师专业部门的相应指标，从而保证每个分所目标的实现。

A：目前，盈科的职业经理人队伍有82人。但是，我们带领的行政团队很庞大，有3000余人。所以，我们有着一整套健全的运营体系。可以说，相当于82个核心运营加行政团队在为全所上下13000余名律师服务。

A：作为执行主任，我们要紧盯着年度经营责任状的目标和指标，一方面要做好日常运营管理工作，另一方面要统筹协调好律所的其他事务，才能有效保障律所的健康有序运行。

针对运营团队，盈科实行的是矩阵式管理。总部有11个大的行政运营服务部门，包括总部行政、总部财务、总部人力资源、总部风险控制、业务指导、文化品牌部、信息技术部、分所发展部、律师学院等。相应地，每家分所都至少有前述的9个部门，规模小的分所也是“麻雀虽小，五脏俱全”。如此一来，形成了既对律所执行主任负责，又对总部具体的垂直领导部门负责的格局。

总部和分所的运营管理事务都是通过各个职能部门来协调运行的。各部门的日常工作已经按照工作流程做到“四化”，即制度化、规范化、流程化、科学化。现在我们的很多工作只需按照日常的流程走就可以了，通过我们自己的Law Wit信息管理系统，彻底改变了过去繁重的工作状态。

目前，我们的工作大致分为三类：第一类是常规性的工作，通过OA系统审批分所的上报通报，待我审批之后，每家分所就要落实了。每家分所通报上来后，分所主任的签字给到总部部门；总部部门批完之后，有的可能要退审，有的财务部门要会审，有的文化品牌部门要会审；各部门会审完，送到我这里终审后，就可以执行了。第二类是非常规性的工作，这类工作需要各个行政部门之间进行会议商讨并提出解决方案，需要在总部和分所之间反复进行协调。第三类则是我们会拿出一定的时间和精力去思考的一些亟需创新的工作。

A：毋庸置疑，律所的品牌建设非常重要。刚才我也谈到盈科的“四化”方针之一就是品牌化，盈科是业内最早成立文化品牌部的律师事务所之一。一个好的品牌不仅能够提升律师事务所的知名度、美誉度，帮助律所在行业内树立良好的口碑，而且还能帮助我们迅速提高市占率、获得客户的认同。

执行主任是律所的管理者，更是市场的开拓者，也是律所品牌的建设者。我们每位执行主任都必须高度重视文化品牌工作，究其原因，在于各个部门的每一项工作成果都是律所大品牌建设的重要组成部分。小到一次内部培训活动，大到招投标成功，都可以通过相应的宣传手段进行宣传推广，进一步扩大我们的影响力。因此，在日常工作中，执行主任们要善于把所内所有有助于品牌提升的事都提高到品牌建设的高度上来谋划，要投入更多的精力到文化品牌的建设中来。

A：是的。应该说，盈科职业经理人制度的本身就是品牌建设的标志。

目前，盈科有13000余名律师，仅在中国区就拥有107家律所，法律服务网络覆盖法国、德国、英国、意大利、瑞士、波兰、新加坡等89个国家的158个国际城市，连续6年蝉联亚洲法律杂志亚洲规模最大的律师事务所。此外，盈科有一支专门从事运营管理工作的职业经理人团队，使得所内的律师能更专注于专业能力的提升。

律师遇到任何问题都可以对接各个行政部门及时解决，行政团队的优质服务可以增强律师的认同感、归属感、幸福感、获得感。同时，我们的行政团队也配合律师更好地服务于广大客户。客户对律师服务的满意，也是对我们职业经理人团队的最大认可，从而为持续打造盈科品牌带来很大的助力和推动。

A：这方面也属于我们职业经理人队伍建设的范畴。围绕加强后备人才培养，基于各家分所的规模及所处的发展阶段，我们会对执行副主任、主任助理的配置进行相应的调整，以满足律所自身的切实需求。执行副主任、主任助理一方面协助执行主任的工作，另一方面，他们也是律所执行主任的储备人才和重点培养对象。当他们在对律所整体的经营管理模式有了较为成熟的认知，且具备相应的工作能力后，其晋升的空间还是比较大的。

经过总部同意，主任助理可以先晋升为执行副主任，进而晋升为执行主任。至于晋升需要多长时间，因人而异；各方面表现都很突出的人才，其晋升就很快。经过多年的发展，盈科能够为业内广大的优秀人才提供广阔的舞台和发展的空间。

A：现在我们这个目标还没有实现。目前，盈科中国区有107家律所、82位执行主任。其中，只担任一家律所执行主任的有8位，还有24位兼任全国其他律所的执行主任，有的兼了2家，有的兼了3家。

在这82位执行主任中，有32位是从律师转型为职业经理人的，另外50位是从行政运营部门管理岗位成长起来的。他们都能深刻理解盈科的发展模式、具体的制度和文化，在工作中能够较好地贯彻我们总部的战略发展要求。

比如盈科江苏区域的马培梅主任，现在是我们盈科中国区副主任了。她也是与盈科一起成长起来的，是盈科上海第一批团队的小伙伴，最早是上海办公室主任。后来，我们觉得她工作能力比较强、对盈科的理解比较深，她本人又通过了司法考试，就将她重点培养、任用。马主任的成长是非常快的，像马主任这样的优秀管理者代表在盈科还有很多。

A：我们现在对于职业经理人的要求，借用一句诗就是“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”。尽管盈科目前拥有业内最庞大的职业经理人队伍，但是对未来发展的需求而言，仍是远远不够的。82位职业经理人、107家律所，还有十几家律所正在筹建中等，这些切实的需求就摆在那儿。

我们青睐于对经营管理感兴趣、具有创新精神、敢于开拓担当的律师来做职业经理人。职业经理人制度作为盈科发展的核心制度，这支队伍的战斗力、凝聚力、向心力决定着盈科未来的发展水平。接下来，抓好职业经理人队伍和人才梯队建设是盈科实现可持续发展的强有力保障。

A：我们推行职业经理人制度已经有10余年了。从制度设立之初，梅主任包括我们总部管委会就从制度建设层面执行年薪加年终分红的薪酬激励。这样一来，职业经理人既是律所经营责任的承担者，也是律所盈利后的受益者。

A：这方面我们不会担心。刚才提到，我们特别重视职业经理人在律师事务所中的重要作用，也一直强调职业经理人制度是盈科可持续发展的核心制度。职业经理人赋能律所运营管理、创新管理模式，把握规范化、系统化、规模化、科学化的管理方向，深度挖掘管理经验和方法；通过业务专业化+管理专业化的模式，为律师提供高质量的服务，为律师事务所的发展壮大提供人才支撑和组织保障。所以，我们不会担心职业经理人的流失。

此外，为了更好地促进执行主任的发展，我们为其提供了非常多的机会，包括收入的保障、事业晋升的通道、能力的深造等。盈科的多位执行主任都曾到各大商学院进行EMBA学习，所有的学费都由所里承担。

这些职业经理人受到了盈科的高度重视和培养，他们对盈科有很深的感情、很强的粘性。即使因个人原因最终选择离开，但只要还在律师这行，他们都是盈科为这个行业发展贡献的有生力量。

A：我们要运用商业运营的思维来看待律所的日常管理，衡量律所的各项工作是否能够满足盈科可持续发展的要求，这就需要有系统化、专业化、科学化的思维作指导。

其实，在商学院学习的这几年也为我们更好地做好律所的运营管理工作提供了更多更新的知识储备、能力储备，以及运营手段上的储备；通过学习借鉴他山之石，我们加强了自身的各项行政管理工作，从而促进我们日常管理工作的整体提升。与此同时，盈科中国区的执行主任们通过日常的交流分享、开会研讨等形式，使得我们整支行政运营管理团队的业务能力持续不断增强。

A：您提的这个问题还是比较超前的。盈科和鲁东大学法学院在合作办学的过程中，主要是为了加强学校与律所的联系和培养实践性的法律人才，使法学人才的培养更符合社会乃至国家依法治国建设的内在需求。

同时，我们也加强了涉外人才的培养，相关的培训已经展开。盈科和山东理工大学合作的盈科国际律师学院自合作办学以来，共开展1000余场线上直播，全部面向社会开放。其中，律所管理类的课程有17节，合计9万余人次观看，课程的最高点击量达到了2.6万余次。

此外，我们和鲁东大学盈科法学院在2021年举办了首期律所运营管理研修班。这是一个律所运营管理理论与实务相结合的高端课程，聚合了很多知名品牌律所的一线运营管理专家，如王忠德老师、李纯老师、刘桂明老师等。我们举办这个研修班，旨在培养熟知行业运营管理知识、能够将管理融入到律所运营过程中的复合型人才。

A：这个要看我们每家律师事务所自己的发展战略是什么、发展战略对于行政团队的要求是否明确。以盈科为例，我们从一开始的目标就是要做大做强。在做大做强的过程中，规模越来越大、人员越来越多，如果没有专事管理的行政运营团队，对这样一家规模化律所而言，就会面临巨大的发展困境。盈科从一开始就非常明确，即要由专业的人做专业的事。我们的职业经理人、执行主任带领的行政运营团队就是要解决律所在发展过程中遇到的各类问题。

我们了解到，在传统的律所里，行政运营团队一般规模不大、人员较少，本该由职业经理人做的事情因为人员匮乏而无从展开，可能会存在工作效率和成果无法达到合伙人预期的情况。在我们大家的共同努力下，盈科从原来不足百人规模的小所逐渐发展成为目前亚太规模最大乃至全球规模最大的律所，这就是我们职业经理人团队最大的价值所在。

A：其实，我们在内部讨论过这个问题。每家律所都有自己的发展战略。能否借鉴盈科的模式，首先要看行业内的同仁们能不能认可盈科的这种模式，因为每家律所都有其自身的发展基因。有的律所从一开始就按照直投直管的模式来打造职业经理人队伍，并注重发挥职业经理人的重要作用，那就适合采用盈科的这种模式。

目前，如果有的律所愿意按照盈科的模式来发展，我个人觉得还是有机会的。不过话又说回来，这个世界够大，总会有不同的运作模式、不同的发展路径，促成不同类别、不同形式的规模大所。

A：我们这支队伍还是非常年轻的，60后、70后已经是少数派了。在82位执行主任中，80后的执行主任有47位，占比57.32%；90后的执行主任有19位，占比23.17%，这两项加起来一共占比80%。同时，在盈科中国区的107家律所中，百人以上规模的有41家，其中由80后执行主任带领的有23家、由90后执行主任带领的有5家，总和超过了盈科百人以上规模所的半数。

我们曾对各家分所的管委会提出了一个明确的要求——在每家分所的管委会委员中，80后、90后必须占到1/3以上，这是一个制度性的安排。正因为我们职业经理人队伍中的80后、90后占比较大，使得我们在律所发展上非常有冲劲、非常有战斗力。

A：我们的很多职业经理人的确还比较年轻，很多分所执行主任的年龄都不大，所以我们会安排一些资深、年长的律师和这些年轻的执行主任一起“搭班子”，这对他们的成长很有帮助。目前从整体上看，我们各家律所的领导班子都非常团结、和谐，有决策力、有执行力，也有战斗力。这其中最主要的原因就在于我们的执行主任能够和其他班子成员战斗在一起、工作在一起。

当总部把目标分到中国区各家律所后，大家要通过管委会、监事会把目标分解下去。我们的目标是一致的，都是为了把律所运营好，把律所建设成为当地规模大、服务能力强、人民群众满意的律所。正因为目标一致，在协调年轻主任和年长律师之间的关系上，我觉得只要大家做到团结协作、密切配合、求同存异，就能够携手共进，就会达到很好的效果。