A：我用三个阶段串联天同20年发展的全过程。

当年蒋律师带领我们创办天同的初心很简单，就是想建立一家服务品质能满足自我期待和要求的律师事务所。唯有高标准、严要求地投入，才可能让每一个案件胜诉，不辜负客户的信任。早年天同宣传册上有一句话：“信任创造价值”，这是天同当时的价值观。

第二句话，“在擅长的领域里做到最好”，这是天同当时的愿景——希望在争议解决这个领域里能够做到最好。

第三句话，“不求最大，但求最精、最专”。当时天同的构想是，人数规模相对小一些，价值观更容易统一，标准和要求更容易落地。天同的定位就是“专注做争议解决的精品律师事务所”。

天同当时的同事是一群诉讼“发烧友”，大家可以为一个案子画几十张图，讨论几十次。天同的很多做法，如办案流程、无形工作有形化、诉讼可视化和模拟法庭等，都是在这三句话的指引下，在复杂商事争议的一场场硬仗中落地发展的。

我认为，天同的高速发展期是天同“专注、极致、开放、创新”的核心价值观的形成期。“专注”和“极致”是我们对自我苦练内功的要求。20年来，天同基本上只做争议解决，做好服务的根本就是对客户的事情真正上心、用心，愿意花别人不愿花的力气。曾国藩说的“结硬寨，打呆仗”，听起来是十足的笨办法，其实让天同赢得了很多案件，快速积累了口碑。

业内对天同这样一家小所能够这么有特色感到很好奇，想来参观的同行越来越多，这也就促进了天同“开放、创新”价值观的形成。天同未来的愿景是打造一家享有良好市场口碑的百年律所，致力于在重大复杂商事争议解决领域成为最可信赖的、最受尊重的、伟大的律师事务所，并在此过程中参与打造更加公平正义的法律生态圈。

A：蒋勇律师是天同的精神丰碑，他的专注、活力和对法律的热情将恒久地影响一代代天同人。管委会当前主要是做好以下四点：

一、坚持天同的核心价值观不动摇，这决定了天同独特的文化内涵和品牌气质，是天同之为“天同”的根本。我们希望这个组织一直是开放包容、活力无限的，是一个能让人感受到联结力量的、有温度的品牌。

二、坚持专业立所不动摇。让客户一提到天同，就能与“专业极致服务”联系起来。

三、持续加强人才队伍建设。将人才队伍建设作为未来一切工作的重中之重，让天同成为最优秀毕业生、最优秀行业领军人物的首选品牌。

四、必须保持必要的开放性和高度的成长性，这意味着天同不能轻易否认任何一种发展的可能，它应该是一个不被定义、不被限制的样态。譬如，未来的天同，作为律师事务所的样态很可能不再是律师的工作场所，完全是一家客户体验中心，围绕客户需求，以争议解决为核心，孵化出更多的服务样态，譬如诉讼风险诊断、专家智库问诊等等。

天同的管委会是服务于所有天同人的。面对外部环境的不确定性，天同内部也在进行一系列组织革新，管委会必须要有战略定力。在全国业务布局、客户服务和人才培养方面，紧紧围绕“建设一家‘极致精专、极度强悍’的律师事务所”的目标，做好关键性取舍。我们坚信，要坚持做难而正确的事。

A：我经常跟小伙伴们说，你在做每一件事情时，都要尽当下最大的努力。

战略层面，除业务外，天同还重视对研究的评价，提供专项经费和人力支持鼓励大家作研究。组织层面，设立天同研究院作为天同研究管理的核心，推动全所知识共享；划分若干业务板块，指定合伙人牵头负责，如破产重整业务、国内国际仲裁业务、新金融业务、知产业务和建工业务等。考核层面，天同对于真正有价值、能有市场效用的出色研究成果，给予非常高的内部评价。

各家律所都在做专业建设，我觉得天同的几个方面可能有一些特色：

一是除专业知识外，非常重视执业技能的提炼、总结和分享。天同针对案件汇报、庭审准备、开庭技能、文书写作有一整套非常成熟的技能训练体系。这种持续的、成体系的技能总结，对于律所人才培养和保证法律服务品质至关重要。

二是重视对法理的研究。对于培养一个全面的法律实务人才来说，学术训练与实务训练同等重要。天同与多个学术机构开展了广泛的学术合作，参与了很多国家级、省部级的科研项目。

三是天同内部形成了非常紧密的分工合作。天同各个办公室、业务板块根据自身业务特点，开展特色课题研究，实现内部的“拿来即用”。

四是我们的分享精神，天同的研究都是向行业、向客户全面开放的。天同希望大家都能看到我们的研究成果，同时也渴望听到不同的声音，毕竟有批评才有进步。

A：其实公司制的一体化管理和合伙制的管理没有高下之分，只有是否适合之分。我们的基因从一开始就是一体化的、公司制的，因为天同当时一起创业的合伙人理念完全一致，从创立之初就决定了天同是一家适合一体化管理的律师事务所，要实行公司制。

天同的一体化主要体现在文化、人力、财务、业务、品牌运营五个方面：

1. 文化的一体化。天同人认可共同的使命、愿景、价值观。天同北京办公室的四合院内挂了一幅刘桂明先生原创、江平老爷子题写的对联，“天降天才乃天降，同行同志为同行”，把天同的名字和价值观同时巧妙地镶嵌其中。

2. 人才的一体化。人才是律所的核心资产，天同通过统一的流程和标准选拔毕业生，并进行统一的严格培训，帮助他们成长为律所需要的全方位优秀人才。

3. 业务的一体化。主要体现在我们业务标准的统一、业务流程的标准化、知识管理一体化、客户共享等方面。对于复杂疑难案件，我们会快速召集全国的核心业务骨干参与，组成业务委员会，提供专家式诊断。

4. 财务的一体化。各办公室的财务工作统一由总部财务部管理，借助信息化系统在收支、分配等方面实行一体化管理。

5. 品牌运营的一体化。北京总部事业发展部统一制定并细化天同的品牌营销策略，再根据每个办公室所在地情况的不同，因地制宜实施策略。

詹姆斯·麦肯锡有一句话：“所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作。而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对他负责。”所以我们认为，一体化在具体业务中有两个最大的好处：第一，在任何一个案件的整个代理过程中，天同都能够迅速集结最强的力量为客户提供最好的服务，是天同整体的智力、人力和资源而非某个办公室在为客户提供服务。第二，客户无论找到天同的哪一个办公室、哪一位合伙人，所享受到的服务品质、服务流程和体验都是一样的。

在落实一体化的过程中，完善的制度是前提，有共同理念和价值观的合伙人才是根本，只有和真正认同一体化理念的合伙人一起，才谈得上建设一体化。因此，找对人，是对一体化建设至关重要的事情。

A：天同坚决摒弃“大律师接案、小律师办案”的模式，每个案件都是一整个团队为客户服务。“辅庭律师-出庭律师-合伙人”的团队工作机制有几个好处：

首先是保证了办案质量。“智者千虑，必有一失”，团队协同可以吸纳不同的观点，产生思维碰撞，更好地了解不同的人是怎样去看待一个案件的，去找出最优的诉讼策略。这大大提高了办案的“精准度”，避免了个人能力可能导致的错误和偏差。

其次是提升了客户体验。客户可以找团队内任何一个人询问案件办理进展，客户所关心的问题能够得到最快响应，因为团队总有人在待命，这与只有一个律师在处理案件所带来的客户体验是完全不同的。团队每一个人的工作，天同都会通过大事记完整、详细地记录并反馈客户。客户可以随时了解办案的进度，大大提升了客户购买“无形”法律服务的“有形”体验。

最后是培养了青年律师。团队化办案制度是落实天同“传帮带”的最重要制度，制定诉讼策略、客户接待、庭审准备、文件出具等过程向团队每一个成员都开放，团队制合作不是以“人”，更不是以“领导”“上级”为核心，而是以“案件”为核心。是否有利于案件办理是唯一的判断标准。天同在办案中鼓励每一个成员独立发表意见、提出质疑、贡献智力。天同很多要案的突破口，就是来自于团队年轻人的智力贡献。年轻律师就是在这样一次次深度、全流程地参与案件办理中，一点点成长起来的。

A：我觉得保持人才吸引力的因素主要有：对他好，能够让他学到东西，可以给他不错的薪水，在工作上给他足够的认同和尊重。

天同因为口碑吸引了优秀毕业生加入，而天同选择人才的标准，我认为应该看以下四个方面：

首先是人品和态度。天同寻找的是诉讼“发烧友”，希望找到真正热爱争议解决的伙伴。这条职业道路是非常漫长且困难重重的，如果不是真正的热爱，很难迎难而上、走向高峰。

其次是法律专业能力，扎实的法律功底和对法律问题的敏感性特别重要。

再次是合作精神。有合作精神，善于看到优秀同事的长处，掌握合作之道，是天同非常在意的职场潜力。

最后是创新能力。天同特别欣赏有闯劲的年轻人，希望年轻人能在各个维度提出自己的想法并去实践它。

天同将“辅庭、主办、出庭、资深出庭”四个阶段需要的能力模块化，譬如辅庭律师，最在意他的案件汇报能力、事实整理能力、法律检索能力、基础文件撰写能力、作图能力等。天同针对模块化的能力，结合业务实际需求和天同标准化作业的要求，设计了专门的课件，以“讲授→练习→反馈→修正→再练习”的方式形成了单项技能的训练闭环，在职业发展的各个阶段，帮助年轻律师持续积累不同能力。

实践中，天同的合伙人深度参与每个案件的办理，对于年轻律师进行“言传身教”式的指导。比如我自己，亲手修改过几乎每一个年轻律师的文件。合伙人的职业态度和专业能力对于年轻律师潜移默化的影响是最大的，因此，天同要求合伙人必须全心全意给予年轻律师专业指导。

A：天同的品牌策略，我觉得用两句话概括比较恰当：一是”无心插柳柳成荫”，二是“顺势而起，抓住契机”。

天同开放日的诞生，是因为天同小有名气后，很多同行和客户慕名想来拜访。这种拜访总是发生在工作日，久而久之就影响到了律师的日常工作——整个院子一直人来人往，特别容易分散精力。为了解决这个问题，蒋律师说，我们不如搞一个开放日，一个月专门空出一天接待大家来访，我们把最好的东西拿出来招待大家、与大家分享。几次过后，效果很好，天同就借机把它做成了一个固定的品牌栏目。这就是天同开放日的由来。

天同牛肉面有另外一个故事。当时我们在四合院招待全国各地来访的主任，天同没有酒文化，就让自己的厨师煮了一锅面、炖了一大锅牛肉。蒋律师热情招呼大家：“肉要盖过面啊，我们管饱。”一位老朋友，李海波主任就拍了一张牛肉堆满碗的照片发在朋友圈里，戏称“天同牛肉面，只见牛肉不见面”。天同牛肉面很好吃，更重要的是海波主任的个人影响力太大，没想到他这么一宣传，天同牛肉面就出圈了，后续来访的贵宾总是点名要吃牛肉面。牛肉面就这样成了天同热心待客的金字招牌，但这其实根本不是我们精心设计的。

开放日和牛肉面，都是“无心插柳柳成荫”，但能成“荫”，还是与天同“开放、共享、温情”的精神内核高度契合，核心还是我们发自内心的真诚待客之道。

至于“天同诉讼圈”，我们大概是做了行业内首批“吃螃蟹的人”。现在看起来运营得非常成功，但当初完全是“摸着石头过河”。当时腾讯在大力推广公众号，大家觉得这可能是个机会，可以建立一个自己的、独立的、随时分享所思所想的地方，于是就去做了，并且不断坚持、持续创新，这就是“顺势而为”。

所以，您列举的诸多内容还真不是精心设计。天同之所以看上去很幸运，其实是受到天同人敢创新、敢尝试、敢承担风险的底层精神的驱动。搞文化品牌建设，必须要坚持自己的价值观，这是根本和重中之重；同时也要保持对经济形势、政策风向、科技发展、客户需求的深度观察，找准风口、持续创新、乘势而为，让这个品牌持续保持新鲜感和活力。

A：律所做公益，对内体现价值导向，对外是组织的社会责任担当。天同重要的公益活动有：从2012年至今，天同推出了多种形式助力行业青年律师学习的机会；开启贫困山区儿童启智工程；疫情期间凝心聚力，与法律人作知识共享，共同探讨如何让行业走出困境，赋能行业，帮助同行。《天同码》推出后，天同还先后向社会各界进行公益赠书，对象包括各高校图书馆、各地律协等。

天同还与中国法学交流基金会蒋勇律师专项基金一起，发扬蒋勇律师的理想和信念，围绕法律科技、法律文化、法学教育、商事诉讼、律师法学研究、青年律师成长等领域，组织动员更多社会力量支持法学事业发展，助推法治中国建设。

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