说起案源开发，律师同行普遍会认为这是一件不好干的事。但不好干归不好干，案源开发又是律师不能不掌握的“吃饭”技能。恐怕除了业务学习，律师最希望学好的就是案源开发能力。在此背景下，我们从100多本书籍中筛选出13本适合律师行业的“课外书”，希望能为提升律师的案源开发能力有所帮助。
在介绍具体的书籍之前，先说说筛选的标准。我将其称之为“案源开发的三重境界”，即：战略（宏观）——战役（中观）——战斗（微观）。
战略层面，典型的代表是毛教员，运筹帷幄而决胜千里，从战略上把握方向和布局。案源开发也是如此，我们首先要做的不是考虑如何更好地谈案、要不要做短视频、如何对接案源渠道，而是要从战略层面考虑。为此，很有必要对上一年度创收数据进行梳理，从中发掘已经验证有效的案源开发路径，从中梳理出律师团队（律所）在案源开发中的优势和不足，并结合现有和未来的业务状态，形成年度案源开发整体规划。这是律所主任、律师团队负责人要负担的工作，定方向、定任务、做布局。战役层面，以解放战争期间各个战区的统帅为代表，打好淮海战役、辽沈战役的重点在于统御、指挥、协调。具体到案源开发工作上，就是做好调整、优化“案源开发闭环”，先要结合具体场景搭建好案源开发闭环，其次需要调整优化，让案源开发闭环更加高效、更加精准，提升各个环节的案源转化率，最大限度减少客户流失。这是律所、律师团队的案源负责人所需要承担的工作。战斗层面，典型代表就是李云龙团长，身先士卒，攻城略地，打赢每一场攻防战。在案源开发上就是所谓“赢单”，比如一次大型客户的投标项目，如何在投标之前就能做好客户对接，成为客户的入库律所，了解客户内部的决策机制和采购背景，制定有效的策略参与投标，综合各方因素，形成有竞争力、差异化的投标文书。在这个层面，需要案源人员和业务律师协同合作，赢得客户，再进一步梳理总结，按照客户的不同类型，诸如个人客户、企业客户、政府客户等，形成适合每一类型客户的具体战法，真正有效地落地案源开发。
在这个框架之下，我们筛选出了13本有参考意义的课外书：
小马宋的这本《营销笔记》可以作为律师学好案源开发的第一本书。这首先与小马宋的身份相关，他本身就是做营销咨询的，他的书籍有很多自己亲身经历的实战案例；更重要的是，这本书详细地论述了营销的底层逻辑，对于律师做案源开发规划提供了“底层心法”。比如小马宋提出：“营销的本质是帮助企业经营，企业经营的本质是让企业在商业活动中获得长期优势。没有经营，就不会有营销，没有好的产品，推广也只能是一种杀鸡取卵、竭泽而渔的行为，没有任何意义。”这句话翻译到律师行业，可以理解为：“律师做案源开发的本质不在于创收，而在于帮助客户成功，在实现客户成功之后顺便赚点律师费。而要帮助客户成功，法律专业功底和解决问题的能力是核心，没有这些做基础，即便是再好方法和资源，也很难做好案源开发。”这是律师行业做好案源开发的底层逻辑。
这本书可以与《营销笔记》参照阅读。本书旨在帮助律师（团队）建立案源开发的“客户视角”。律师对于“客户视角”一词并不陌生，但落实到行动上就会产生问题。举个简单的例子，当前多数律师做常法，往往是“顾而不问”。有的律师连常法单位的业务架构、内部决策机制、盈利模式、商业运作都不了解，更谈不上用法律服务帮助客户成功了。在《客户说：如何真正为客户创造价值》这本书中，作者所在的公司在过去竞争激烈的市场环境中通过“良好的客户关系+优质的产品服务”获得了客户的订单，但发展到今天，之前的玩法不好用了。市场上的玩家越来越多，加之受到互联网影响，买卖双方之间的信息逐渐对称，这就导致玩家更多在价格上做文章；当大家都在价格上做文章时，势必会出现“砸价竞争”的结果。为了摆脱这种不利局面，作者所在的公司转换思路，寻找以客户为导向的新打法，即“积极为客户创造价值，成为客户的合作伙伴”，在客户导向之下重新梳理营销的方式方法，并逐步落地。我发现，上述场景和当下的律师行业非常相似。律师行业发展到今天，已经过了“客户开着车，带着钱，到处找律师”的时代，律师人数越来越多，替代性法律服务纷纷涌现，公共法律服务也对律师业务形成了冲击……但律师对案源开发的打法始终还是以“律师导向”为主，以资源和人脉作为案源的主要驱动，这与当下的竞争环境产生了背离。当然，律师行业也在求变，这本书会给律师行业案源开发的求变提供许多借鉴。在本书中，作者将营销工作做了一个拆解，分为三个阶段。第一个阶段瞄准“潜在客户”，先和潜在客户接触，让潜在客户知道自己、认识自己。知道了、认识了才有可能接触，有了接触才会实现后续的成交，这也是我们常说的“获客引流”。当下，律师不管是做公号、做活动、写文章、出书籍，还是做抖音、运营小红书，都是以“获客引流”作为目标的，希望让更多潜在客户知道、认知自己。第二阶段，由运营跟进客户，将已经知道、认识自己的客户转化为付费客户，套用现在一个时髦的概念就是要做“私域运营”。通过私域运营，建立律师和客户之间的信任关系，并在信任关系的基础上，不断发掘案源线索，跟进谈案，将客户转化为付费客户。第三阶段是对付费客户的维护。这点对律师来说尤为重要，律师和客户之间真正的合作是从签约之后才开始的，需要通过部署法律服务（法律产品）真正帮助客户解决问题，赢得客户的进一步认可；也需要通过客户关系的维护，将客户变成我们的粉丝，形成“老带新”的案源转介机制。
在这本书的基础上，我们梳理出适合律师行业的《一页纸案源开发战略规划》，希望可以通过这种体系化的表格，帮助律师团队更好地设计年度案源开发规划。
在辅导律师团队做案源的过程中，我一直强调一句话，“做案源的设计规划很容易，真正难的地方在于落地，而落地需要合适的人来执行。”具体到律师行业开发案源中，最大的问题就在于“谁来做案源开发？”。对这个问题的解决，结合《华为铁三角工作法》这本书，我们更倾向于参考“华为铁三角”的模式来组建更有效的案源开发团队。这种模式更接近律师团队的实际情况。
按照铁三角的模式对律师团队人员按照其擅长做出角色分工，并在角色分工的基础上，设定一定的工作职责和衔接机制，形成团队层面案源开发的人员保障机制。
以我们辅导过的成都锦瑟婚家团队为例，锦瑟团队目前形成的团队架构就是“铁三角”的模式。第一类角色是市场人员。由于婚家团队瞄准的是女性客户，在人员选择上，锦瑟团队主要选择有一定人脉资源，并具有较强亲和力的人员担任市场人员，负责挖掘案源线索和邀约客户谈案的工作。第二类角色是谈案律师，背负的核心指标是谈案成功率，一般会选择团队中具备丰富谈案经验，具有一定心理咨询资质的资深律师担任谈案律师。第三类角色是办案律师，负责婚家案件的具体办理；婚家案件有大量的工作需要做前期的家庭财产尽调，在这个角色上一般要求具有丰富的出庭经验、能吃苦耐劳的律师担任。这三类角色的划分基本上是按照上面的模式，但角色划分不是重点，重点是三种角色人员的统一和衔接。大家应该可以看到，“铁三角”案源团队的角色划分是从挖掘案源线索开始的，而按照上面的案源开发实战流程，在案源线索发掘之前还有目标客户获取、信任关系养成的流程，之后还有客户关系维护、案源推荐管理流程，似乎“铁三角”的模式并未覆盖案源开发的全部流程。实际上，对律师团队而言，部分工作适合分配到某个或者某几个具体的人员身上独立进行，但类似于目标客户获取、信任关系养成、客户关系维护、案源推荐管理等工作，基本上都是“全员参与”的工作，没有必要分配给具体的人员负责。另一方面，虽然我们按照“铁三角”的模式做了团队内部人员角色的划分，但三种角色之间的关系是相互影响、相互衔接的，任何一个环节做不好都会影响下一个环节的效果。“铁三角”之所以是“铁”三角，很大程度上需要相互配合工作，比如，需要在目标客户上达成共识。
还是以锦瑟团队为例，目标客户是“女性客户”且第一批次开发的女性客户为“高净值女性客户”，这是“铁三角”三方都必须达成的共识。其次，客户导向贯穿于“铁三角”工作的始终，这点集中体现在锦瑟团队法律产品驱动的案源开发模式上。市场人员挖掘案源线索后，通过法律产品邀约具体客户，邀约过来后，以法律产品为核心形成对客户的解决方案，之后再由办案律师部署落地解决方案，三类角色借助法律产品相互做好了衔接。最后也是关键的一点，三类角色实际上也对应了相应的分配方式，按照案源线索—谈案签单—业务办理三个环节做比例分配。虽然不算是太科学的分配方式，但对于案源流程的推进和协同会起到促进作用。
这本书的价值在于帮助律师形成“客户导向的案源开发闭环”。最近，我曾和上海一位做律所数字化营销的朋友聊案源开发：当下确实有不少律所，尤其是规模律所对数字化特别感兴趣。但从律师行业当下的情况来看，“案源开发闭环”的缺失是阻碍律所数字化营销最大的障碍。数字化的核心在于提升各个环节案源开发的效能和精准度，需要依托“案源开发闭环”才能发挥作用；没有这个闭环，所谓的数字化营销是很难落地的。案源开发闭环要想做好，得分为“两条线”：一条是客户采购法律服务的“采购线”，一般需要经过和律师（律所）“接触－认知－关注－体验－洽谈－委托－使用－分享”的一个采购流程。在这点上，个人客户、企业客户、政府客户在表现方式上会有所区别。一条是律师对接客户的“案源开发线”，简单地说就是律师希望通过什么样的措施促成陌生客户转化为付费客户，再从付费客户转化为忠诚客户，还能进一步老带新，给律师转介新的案源。这两条线融合起来才构成了案源开发的完整闭环，同时还需要结合具体的场景做调整，比如线上场景、线下场景或者第三方合作场景、律所内部交叉合作场景。在案源开发闭环的基础上，我们才能真正落地好案源开发这件事，其实细究起来，没我们想象的那么难！如果说《进化式运营》这本书帮助我们搭建好了案源开发闭环的两条线，《价值竞争：以客户为中心的销售转型》的价值是帮助我们将案源开发闭环的两个条线更好地融合，更好地落地。
这本书的作者本身就是营销出身，在企业客户营销领域积攒了丰富的实战经验，并形成了自身的营销闭环。本书的框架如下：
而这个框架和我们上面梳理的案源开发闭环有很大程度的相似，案源开发闭环中各个环节的落地实战可以参考本书提出的一些方式方法。比如“激发需求”这个环节，在案源开发上就是如何发现客户的案源线索，这是案源开发中最难的一个环节，作者建议我们要比客户更早地发现需求。
当下律师行业的案源开发多是“被动的”，即客户主动找到律师，告诉律师自己有什么需求，律师再根据客户的需求为客户设计解决方案。相对应的，客户既然知道自己的需求是什么，他可以告诉你，也能找其他律师，多数情况都是货比三家，选择更合适的律师。但问题在于，客户对律师专业度的识别很低，他们认为合适的律师有时就是“报价最低”的律师，其实未必真正适合自己。这种情况也进一步加重了律师行业的“砸价竞争”。
因此，我们更建议的是对案源线索的发掘，通过这种被动的案源线索，还可以跟进客户、了解客户，主动发掘客户尚未意识到的案源线索，并通过法律产品的方式实现签单，我们称之为“主动案源线索”。也只有如此，才能帮助律师摆“脱砸价竞争”的困境。华为的这本《给客户一个理由：华为销售谈判和沟通技巧》侧重于“临门一脚”：如何通过有效的沟通谈判实现客户签单。这个环节的重要性毋庸置疑，前面的工作做得再好，如果在沟通谈判上没有实现签单，之前工作的效果就会归零。
结合这本书的经验，应用到律师行业，可将谈案签约环节概括为一句话，就是“给客户选择你的理由，并督促客户与你签约”，并逐步总结出的“成功谈案六步法”，用以辅助律师做好谈案签单环节的工作。
以背景调查为例，我们会在和客户接触的过程中通过一些系统的支持留存与客户不同接触环节的信息，也会结合这些信息建立“客户标签”。这些要素让我们在谈案之前，已经对客户有了一定了解。在了解客户的基础上，才能制定出更有针对性的谈案策略。
如“你在凝望深渊的同时，深渊也在凝望你”，律师对客户做背调的同时，客户也在对律师进行背调。相比我们对客户的背调，当前客户对律师的背调更多是通过朋友圈、裁判文书网或者网络检索等途径。
所以，有时候律师丢客户会丢得莫名其妙，很有可能就是因为在客户背调环节出了问题。因此，律师很有必要经营好自己的朋友圈，做好自己的业务数据，防止在客户背调环节就丢失了客户。
《谁偷走了我的客户》一书放在案源开发闭环板块，很大程度上是想提醒律师们：一方面我们要搭建案源开发闭环，做好客户的有效案源转化；另一方面我们要知道“案源开发实际上一个漏斗模型”，在每一个环节都会有客户的流失，任何律师都很难做到100%的客户转化率。既然存在客户流失，我们就需要分析“客户是因为什么原因，在什么场景下流失掉的，我们需要对案源开发闭环做哪些调整优化工作，才能减少客户流失率，提升客户案源转化率”，选择这本书的原因就在于此。但从现实情况来看，律师行业的客户流失率是很高的，尤其是老客户的流失。正如“法律先生”创始人彭帅做过的一个比喻，“大部分律师的工作就像猴子掰玉米，掰一个丢一个，然后大家比拼谁能掰到最大的玉米，但是，掰到大玉米又怎么样？还是一只猴子。我们要学会做农民，要学会将‘用户’种在地里，用心呵护，耐心一点，精耕细作，然后就会有好多的玉米可以收获；但更进一步，是要学会做西方的农民，要有团队，要有分工，有能力经营一大片的土地，种下不同的粮食，然后科学化生产，提高农作物的附加值，收获更多的价值。”这句话实际上是鼓励律师要做挖掘老客户，而不是和客户之间只做“一锤子买卖”，否则我们始终会陷入“新客户—业务承办—新客户”的困境之中。而且随着行业竞争的加剧，新客户的数量和挖掘难度都在提高，而挖掘老客户会成为规避行业竞争的一种好的方式。道理虽然如此，但在实际操作上也是有障碍的。比如婚家业务就是一个典型的例证，基本上多数客户一生只会离一次婚，想要婚家客户回头复购，我们就不能仅仅在“婚家诉讼”上下功夫，毕竟这个业务类型的“复购率”是非常低的。也是基于这个原因，我们在辅导锦瑟团队的时候，对他们的品牌定位进行了优化梳理，将原来的婚家业务扩展为“女性法律服务”，不仅仅局限于离婚诉讼，而是围绕“女性客户需求”配置相应的业务板块，不断跟进开发女性客户，挖掘女性客户的终身价值。
在案源开发的技巧板块，我们梳理了律师案源开发主要的四大实战场景，包括：个人客户案源开发、企业客户案源开发、大客户案源开发、律所内部市场案源开发。这四大场景也都选择了有参考价值的书籍作匹配：
《深度粉销：高转化、高复购的用户运营黄金法则1.0+2.0》
这本书瞄准的是个人客户案源开发，实际上就是研究现在互联网公司流行的“粉丝经济”能否和律师行业做一个融合。通过这本书提供的思考框架，我们做了一些个人客户的案源粉销工作。个人客户存在这些特征：目标客户数量大，但是太分散；决策不复杂，但选择比较多；客单价不高，但对价格比较敏感；法律需求单一，很难做持续开发。想要触达这些客户，线下开发最有效的方式就是“人海战术”，诸如招聘大量人员直接对接个人客户，典型的如保险行业、美妆行业，尤其是美妆行业搞的“直销模式”就是“人海战术”。对律师而言，一个团队顶多也就几十号人，而且全部或者绝大多数都是律师，实际上没有专职的营销人员，更谈不上采用人海战术的模式开发个人客户。在这个时候就需要引入粉销框架，建立三重粉丝化，即“成员粉丝化+渠道粉丝化+客户粉丝化”，围绕三重粉丝化，展开具体的案源措施。以客户粉丝化为例，这是我们在辅导锦瑟团队时，使用较多的一种案源开发方式。客户粉丝化简单地说，就是把客户变成自己的粉丝，一方面深度跟进开发客户，围绕客户需求不断研发匹配的法律产品；另一方面推动客户做案源推荐，借助老带新，形成持续不断的长效案源开发机制。确定了案源开发的重点方向，下一步的就是具体的落地规划了。以锦瑟团队而言，案源粉销还是有很大的优势的。首先在于锦瑟团队已经积累了大量老客户，虽然还没有形成老带新的案源开发机制，但这些客户资源还是沉淀下来了，尤其是一些客户经过锦瑟团队服务之后，对团队的认可度比较高，从而具备了案源粉销的客户基础。在客户优势的加持下，我们确定了以法律产品为主的案源驱动方式，主要就是围绕女性客户，开发各类法律产品，逐步确定了“婚家调解—婚家诉讼—婚家执行—女性法律服务”四个层次的法律产品体系，而后再结合客户的实际需求做细化。比如在婚家调解板块，设计了《女性私人法律顾问》《家庭健康体检》《女性婚家心理咨询服务》等结合了客户场景的细化产品，再借助这些法律产品的推广实现案源开发的落地。
在这个过程中，围绕法律产品，把知识管理、案源开发、品牌打造、渠道合作、客户关系维护都融合起来了，这也是我们一直推崇法律产品驱动案源的原因所在。通过这种体系化的法律产品设计，锦瑟团队和女性客户之间的关系就不仅仅局限于婚姻诉讼，而是深入到女性客户的方方面面，在为女性客户不断提供价值的过程中，建立和女性客户之间的信任关系，实际上也将客户逐步转变为锦瑟团队的粉丝。
如果说个人客户案源开发适合分销，那么企业客户最匹配的案源开发方式就是“解决方案营销”，换句话说就是“如何用法律服务帮助企业成功”——这是做企业客户案源开发的核心要旨。正如这本书中提出的“客户什么时候愿意让你挣他们的钱？答案是当你能够帮他们挣钱或省钱的时候（或者至少让他们相信这一点）”，对企业客户尤其如此。明确了要通过解决方案营销帮助客户成功，这仅仅在理念层面有意识了，还需要在行动上落地。这本书的价值就在于搭建出了“解决方案营销的框架体系”，包括六个核心阶段——客户需求调查、产品方案呈现、客户信任建立、项目签约路径、实施过程管理以及客户关系维护。
大家会发现，这个框架体系和我们上面梳理的案源开发闭环有些相似，说白了这就是案源开发闭环在企业客户场景中的应用。通过这些步骤，将企业客户转化为我们的付费客户，再进一步形成和企业客户之间的“合作伙伴关系”。
大客户案源开发也许是律师最感兴趣的内容，毕竟大客户也就意味着大案源，大案源又与高收费相关联。但当大家都有这个意识的时候，也就意味着大客户的竞争会非常激烈。律师都盯着大客户，希望他们都是自己的大客户。大客户也因其自身优势，具有很强的资源对接能力，手头不缺律师，在选择律师的时候也有很大的主动权。所以我们看到，大客户会设置“入库制度”，将符合条件的律师（律所）纳入到律师库以备待选，而这一特征在很大程度上也决定了律师大客户端案源开发的方式。相较于其他类型的客户，大客户在决策机制上会更为复杂，一般情况下，都会采用招投标的方式做法律服务采购。针对以上问题，《大客户销售：谋攻之道》这本书给出了不少“模型”，完全可以引入到律师行业。
比如上面提到的，不少律师同行都在盯着大客户，竞争会非常激励，我们需要评估看看这个大客户开发的可能性和成本，然后再制定相应的开发策略。这里借鉴《大客户销售：谋攻之道》这本书的内容，将大客户的状态按照地盘+开局的象限做出划分：
第一个因素是地盘，相当于这个大客户是我们律师（团队）或者律所的存量客户（我方地盘），还是已经是其他律所的存量客户（敌方地盘），或者说这个大客户尚未和律师有过合作，即“中立地盘”。地盘不同，跟进的策略也会有很大的区别。我方地盘更多是通过内部交叉业务合作做开发，这点特别适用于法律产品驱动案源。
第二个因素是开局，这是针对大客户招投标项目制定的竞争策略。实际上，大客户案源开发有很大一部分工作就是辅助律师（团队）做好大客户的招投标项目。这点和一些商业的招投标公司不同，招投标公司是通过提供招投标信息和对接客户赚钱，而我们是辅助律师（团队）更有效地中标。
就招投标本身来说，可以分为领先开局、中立开局和落后开局，这三种开局实际上揭示了律师参与大客户招投标的深度：
第一类“领先开局”是我们最提倡的，相当于在大客户发布招标公告之前，已经参与到大客户的项目中，甚至在一定程度上辅导客户更好地设计法律服务采购标准，相当于“把工作做在招投标之前”了。这种情况下中标的可能性是非常大的，也最容易提出符合大客户要求的方案和报价。
第二类是“中立开局”，和“中立地盘”一样，更多的是客户自己主动发起招投标，而不是律师辅助客户发起招投标，参与招投标的各方均有一定机会，就看哪一方更能洞悉客户的需求，提出合适的方案和报价。
第三类是“落后开局”，和“领先开局”相反，相当于别的律师是“领先开局”，其他律师就是“落后开局”，很大程度上参与招投标就是去陪标的；这种招投标有的时候其实没有必要参与，毕竟参与招投标也是一件费心费力的事情。
除过大客户竞争策略模型之外，其中还有不少做大客户案源开发的思路，有待于我们深入挖掘。
在律所中有这么一批人被称为“造雨人”，具有很强的案源开发能力，甚至一两个“造雨人”就能支撑起整个律所的创收，尤其在中小型律所，这类“造雨人”的作用会更明显。
既然有“造雨人”，就会有“受雨人”，依托于造雨人形成的有效案源，通过与造雨人的深度合作实现业务创收。这是当下律所内部市场交叉业务合作的现状。
而这本《中间人经济》，在我看来就是律所内部市场案源开发的指导书籍，有点类似于通过中间人落地律所中台建设，再依托中台建设更好地开发律所内部市场案源。
应该说，这也是当下多数规模型律所的主要发展方向。在当下经济下行、律师人数增加、行业竞争日趋激烈的背景下，律所内部市场开发更为各大律所尤其是规模所所关注，这是规模律所转型规模强所的必然路径。
最后一本书算是一个汇总，也是我和“法律先生”近期推出的《案源开发实战笔记》。有点自夸地说，这应该是国内为数不多的论述案源开发实战的书籍，也是对我们之前做过的律所、律师团队案源开发工作的梳理总结。
这本书的特点在于“实务性”，正如我在书籍序言中提到的，“我们做的是实战笔记，更多是基于我们的实战打法总结出来的经验，没有经历就没有发言权。我们希望这些经验有更强的普适性，但我们同时也知道这些经验不可能适用于每一个人，不过能给律师行业带来一点新的东西或者一点启发，其实已经足够了，毕竟我们能做的是很有限的，能做出一点对律师行业有用的东西已经足以让自己觉得满意了！”
同时在这本书中，我们也提出了一句口号：“在不容易创收的年代更好地创收”。这是疫情三年我经常说的一句话。实际上，疫情有时候只是一个借口，即便没有疫情，中国律师行业发展了40余年，也确实到了一个转折期，而这个转折期的表现之一就是“创收变得不那么容易了”。
这点应该是当下不少律师的共同感受。原因有很多，比如律师人数的快速增加、替代性法律服务的冲击、公共法律服务的发展、网络技术消除了法律的知识壁垒以及经济增长趋于平缓带来的发展红利消退等。实际上，这些都是原因，但我们又很难说清楚，到底是什么具体的原因造成了创收的不容易，当然也可以推到“疫情”身上，这是最简单的处理方式。
以上这些原因每一个都是宏观趋势，不论我们喜欢与否，都已经实实在在地发生了，而且还在持续影响律师行业。分析原因也仅仅是让我们知道会有哪些可能的因素正在改变着律师行业。但原因不是重点，正如有人提出的“想，都是问题；做，才是答案”，重点是下一步的行动。
案源开发就是如此，仅了解案源开发的底层逻辑、方式方法、实战场景是远远不够的，重点是找到这些东西和律师自己、律师团队、律所“适配”的路径，进而再执行落地，才能见到案源开发的效果。
我们推荐的这13本书，并没有对书籍进行简单罗列，而是提炼出书籍中对律师行业有价值的东西，并希望通过这些提炼，再进一步与律师的实际情况相融合，这才是我们推荐书籍的真正价值所在。
最后，总结一下，还是那句话——用案源开发实战打法，“在不容易创收的年代更好地创收”。
