现在的律师行业，已经不是仅靠努力就能够获得案子，原来律师少，客户需求大，供需市场不平衡，只要有资深律师的身份，有几个亲戚朋友，认识他们就好像可以认识全世界。但是现在时代变了，你认识几个人，也认识全世界，但是客户手上同时有几十个律师的联系方式。这就是我们为什么要做品牌的原因。未来，律所之间的竞争一定是品牌支撑。

我们要先从行业背景开始分析。所谓“宏观是我们必须要接受的，但微观是我们可以有所作为的。”既然我们需要接受宏观，就必须了解宏观，以及预判宏观趋势。

据统计，2016年，全国律师人数32万，浙江律师人数1.7万；2022年，全国律师人数65万，浙江律师人数3.7万。短短六七年的时间，每一个老手身边冒出近2个新手。这个趋势其实是宏观调控来的，大家都知道当年考司法考试很难，这几年通过率显著提高，预计2025年，全国执业律师将达到75万，3年后，我们每5、6个人身边又会有1个新人，这是不可逆的趋势。

我们是服务业，是第三产业，律所的生存之源要从客户中来，所以必须要了解客户端发生了什么。近几年，我国经济在多年快速增长之后正逐渐放缓，人均GDP增速也有所下降。这样的一个甲方市场的变化，导致了我们法律服务行业的变化。

大家都需要法律、需要律师，法律服务市场的蛋糕越来越大，但是每个客户的付费能力和意愿反而变得越来越小，所以律师、律所之间越来越“卷”，导致我们很多时候在做一些低效或者低收益的事情，这属于整个行业的常态，不是某一个人。

但是，充分竞争将帮助行业提高整体服务水平。近3年行业内都在卷律所管理，这是一个很好的现象。管理的本质就要提高效率。因为原来我们行业的资源配置是无为而治，大家躺着都能赚钱，何必管理。现在因为日子难过了、竞争激烈了，所以才需要细化管理，在管理中优化资源配置，提升律所整体效率，这个趋势将来会提升整个行业的服务水准。

我认为，规模化符合未来律所发展的趋势。因为没有规模化就很难有市场份额，也很难有品牌效应。而通过规模化有了行业市场份额、品牌口碑以后，在同样的竞争领域当中，可能获客的成功率、费率都会更高。

律所适度规模化、高品质发展趋势的背后就是内卷，内卷并不是一个贬义词，其实是一个褒义词，卷起来以后才能高质量发展。

团队作战将成为主流，这也是行业发展趋势之一。不管是做宣传册、还是法律服务方案，合伙人不起好带头作用全身心“扑”上去，一个事情是做不好的。有的合伙人习惯于动嘴巴，吩咐团队小朋友去做事，但团队小朋友的认知和能力水平还在发展阶段，就拿产品本身来举例，需要了解把握产品核心竞争力、客户需求、未来的市场变化、竞争对手等等，这些都不是年轻律师和助理在他们当下的成长阶段能够企及的。

在六和，我们希望每一个领头的团队合伙人都能够孵化出更多优秀的团队领导人，形成一种海星型的组织模式，不断裂变。

真正最优秀的合伙人或者年轻律师，未来一定是从团队当中分离出去，是带给大家的资源。如果说最优秀的人都束缚在团队当中，那现有的团队领导人或者团队负责人，就是团队的天花板，不允许被超越，这个组织就失去了生命力。所以我常说，第一个优秀的律师、合伙人可以在团队里，但绝对优秀的律师、合伙人一定要从团队里分离出去。

另外，青年律师、品牌建设、研究创新、风险控制等，永远是律所管理的重点工作。

诺贝尔经济学奖得主、著名经济学家乔治·阿克尔罗夫在其1970年发表的《柠檬市场:产品质量的不确定性与市场机制》中举了一个二手车市场的案例：假设一个二手车市场当中有100辆汽车，其中最好的一辆车值100块钱，最差的车值0元，但是我们去到二手车市场的时候，什么信息都没有，让你随便挑一辆车，你愿意花多少钱？99%的人会出50块钱来购买这个市场的车子，这个市场会出现什么变化？超过50块钱的车子都不会在这个市场卖了，剩下全是0-50元的车，这个情况下你愿意出多少？以此类推，25元，这就是劣币驱逐良币。

所以，没有信息就没有市场。用一些现代商业手段也好，用互联网思维也好，你一定要告诉客户你有什么东西，而不能说让客户来猜，你的法律服务值多少钱。

客户的购买决策中包含着他的可预期收益。所以我们很多律师在写顾问报告的时候，总是列举自己做了多少事情，但是很少把因为律师工作带来的超额收益给客户讲明白，这就导致一旦有低价的竞争对手出现，那你就会被抛弃。我们一定要以市场为中心，以客户为中心，而不是以自我为中心。

所以定价、报价的过程中，我们要找到成本线在哪里、客观价值在哪里、能够给客户创造的一些额外收益在哪里。客户迟迟没有购买，可能就是因为他并没有感知到你给他创造了多少价值。

客户的收益解构，就三类：功能类收益、社交类收益、心理类收益。从功能性收益来讲，爱某仕的作用跟便利店的塑料袋差不多，甚至塑料袋装得更多更好；丰田车怎么开也开不坏，宝马和奔驰经常出小故障，但是大家还是愿意买奔驰和宝马。因为有社交的属性，能获得更高的品牌溢价、心理类收益也更好，就像客户请到了某位大律师，他也会觉得很自豪。

关于品牌的好处：会带来更高的客户忠诚度、更高的利润率、更有效的营销推广、抵抗竞争和危机的能力、更好的项目合作和支持以及潜在的收益。

律所的产品不在律所手上，而在团队和合伙人手上，所以光做强律所品牌，而没有做强子品牌，也就是律师和团队的品牌，不足以支撑未来事务所的长期发展。

现在一个客户手上可能有好几家律所的联系方式，品牌的建立就是要做出差异化。

新手死于常识，老手死于趋势。在法律或者说我们法律人之外的商人所玩的模式，很有可能对我们行业是降维打击。已经有些新兴打法的律所出现了，你们可以吐槽其服务不专业、产品不顶级，但是其商业模式绝对是顶流的。不是说大家一定要去跟随他们的模式，但是大家要主动去了解超出我们正常认知范围的律所，到底是玩什么模式跟我们来竞争的。

我们在服务过程中经常碰到的事情就是执业风险与客户需求之间的冲突。规范化执业的律所绝对不能轻易跟客户承诺某个争议能不能打赢，某些钱能不能拿得回来……但是交流沟通很重要，同频共振很重要。我们写的法律意见书、汇报材料，都写得法言法语，但是客户看得懂吗？你从客户的视角来想过吗？信息本身非常重要，沟通语言其实就是信息交换的媒介，所以我们要超出法律语言，多学习一些商业的知识，学习商业语言、经济学语言，其他行业的语言，你才能跟客户同频共振。

另外，管理本身就是决策，要出成果、出效果。如果没有成果和效果，就是无效管理。但是每次决策都是一个选择，风险与机遇共存。

决策就是要目标明确、可衡量、可量化。不量化就无法管理。

如何提升客户的感知价值，下面是我们经常会用到的几个场景：顾问场景、诉讼场景和非诉讼场景。

顾问场景包括现场会议、重大合同/项目、法律意见书、律师函、资源对接等。诉讼场景包括诉讼思路、法律文书、案件分析意见、案件进程信息、案件结果等。非诉讼场景则包括交易架构、现场谈判、法律文本、服务效果。整个交易全过程当中，律师要充分利用好这些顾问场景提升客户感知度，促成交易。

有一个“3C模型”可以为大家提供决策基本模型，在做任何决策的时候，一定要有这三个维度的思考，你才能把这个事情做好。

首先我们一定要明白，我是一名律师，但是我到底有什么？我团队有什么？我律所有什么？我的核心竞争力到底在哪里？有什么产品和代表？其次我们要了解客户，我们客户到底需不需要这个法律服务？我们的法律服务产品是不是迎合市场需求的？

产品的本身就是把我们无形的服务变成有形化的载体展示给客户，这是产品所在的价值和意义。一定是你具有专业的基础，有服务的能力，刚刚好用客户能听得懂、看得明白、能够下决策的一些载体呈现出来。不要觉得自己做法律服务产品很牛，其实客户很清楚他需要什么东西，无非你当时没有表达清楚，或者你表达清楚了他没有购买。

同时还要了解竞争对手，这些同类竞品的单位，到底是什么样的决策过程，他们团队是什么样的架构、什么样的运作模式等。所以我们要时刻关注行业的一些动态、竞争对手的动态。

一个提问，竞争的结果是同质化还是差异化？看看目前整个世界杯出现什么样的变局？是不是觉得强队并不那么强，弱队也并不怎么弱，这就是现代足球充分竞争的结果。整个行业的充分竞争，会提高整个行业的服务水平。所以充分竞争的结果，一定是带来同质化，不是差异化。

从营销战略来讲，获得新客户很难，时间成本很高，但丢掉一个客户却很容易。我们要尽量维护好我们所认为跟我们匹配的客户，不要轻易丢掉，因为老客户的获客成本几乎为零。

很多律所、律师引以为傲的都是我的专业多牛，我的服务能解决多少问题，但是如果没有营销，没有把渠道打通，很有可能就触达不到客户，会觉得怀才不遇。所以现在才需要我们律所的管理层也好，还是各个合伙人也好，要考虑未来整个行业的发展趋势，75万律师的规模，2025年就会达到。在这么多律师的竞争过程中，如何脱颖而出，就是需要深耕专业，响应客户需求，然后通过专业的宣传方式，把自己销售出去。

最后做一个小结。