《圣经》中说：“凡有的，还要加倍给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”后人据此将强者恒强、弱者越弱的效应称为“马太效应”。我们的律师行业也面临“马太效应”—大所愈大，小所愈小；中型所要么变大，要么变小。而对于小所来说，与其说要做好律所治理，不如说如何搞好律所内部“拟亲”，良好的内部氛围和情感羁绊才是小所能持续发展的基础。因此，我们讨论的律所治理，其实就是规模化律所的治理。

而我们谈论律所治理，无法脱离现行法律政策背景。在相关法律未出现重大变化的前提下，律所仍然是典型的“人合”机构，因此律所治理与公司治理有着本质区别，而我国《律师法》仅在第三章（仅14条），对律师事务所的形式作了原则性规定。这些原则性规定在律师行业发展初期，减少了条条框框对律师事务所的约束，一定程度上使得律师行业能有一个高速发展的过程。这些原则性规定，又是律师事务所的法律体制底线，是不能突破的。

但是当律师行业及律师事务所的规模发展到一定程度时，这些规定已经不能够满足律所规模化发展过程中出现的方方面面的问题。因此，律所的治理体系、治理规则只能靠自己建立。也即人们所说的“不变体制变机制”。比如，《律师法》仅对律师事务所的债务承担作了规定，但是对律师事务所的盈利却没有规定。那么规模律所普遍存在的权益合伙人与非权益合伙人的分级制度，也就和现行的法律制度并不冲突。这是在现行法律制度下进行机制创新。某种程度上，合伙人分级制度，也加强了律所的人才储备队伍，拓宽了律师个人发展的成长空间。

规模律所建立治理体系最重要的问题就是统一性与灵活性的结合。过去一段时间里，律师行业在发展过程中曾经流行一个观点，即在律所治理中出现的问题，往往都是由于“人治”，也即律所管理者在律所发展中的个人主观判断、个人偏好甚至个人性格原因导致了这些问题的产生。要解决这些问题，最好的办法就是“法治”，也即建立律所内部普遍遵守的规则，用规则代替个人喜好。

这样的观点不能说是错误的，但至少并不全面，因为它不能涵盖当下规模律所发展遇到的全部问题。律所用成文的规则代替个人判断，本身并没有错误。但是现在规模律所发展的速度之快，必然会产生各个业务板块、各个分支机构之间的差异性和不均衡。如果忽略这些差异性的存在，无异于掩耳盗铃。因此，律所治理既要在底线思维上保持高度统一性，全员严格执行律所的管理制度，如品牌、风控等。同时，又要在日常具体的事务性工作上具有灵活性。而如何把握这样的度，仅仅靠成文的制度是无法落实的。最终，还是要靠具体的人来执行，说到底就是律所要选贤任能。

规模律所的发展壮大，合伙人队伍动辄几十人，甚至上百人。对于律师事务所来说，如果不通过集中制度来进行日常事项的管理，仅仅表决这项工作就会使律师事务所的日常运行瘫痪。事事表决也会导致合伙人长期陷入是非判断的过程中去，长此以往必然导致律所内部的撕裂。

律师行业的特殊性是行业壁垒极高，这就很难通过引进外部的缺少法律背景的职业经理人或者管理团队进行日常运营管理。即便引进这样的职业经理人，当他面对律所内部的几十、上百位合伙人时，又该如何开展工作呢？个别律所通过引进学术大咖的方式处理了这个问题，但不具备可复制性。

因此，规模大所往往由合伙人大会选举产生管理合伙人（或称管理委员会、执行委员会）对律所的日常事务性工作进行运营管理，通常同时会参照律师协会的运行机制选举监事会对其进行监督。这是律师行业在自我治理方面进行的制度创新。将重大事项交由合伙人大会议定，事务性工作由管理合伙人处理，这种形式兼顾了民主和效率的平衡问题。

总之，律师行业仍在积极探索律所治理体系的建设，发展数据就是最客观的证据。我们即便在“疫情时代”也没有选择躺平和放弃，这是这个行业最值得荣耀之处。

一家律所作为一个组织机构，它是有自己的发展底色和文化基因的，这些和创始人的理念、格局息息相关。那些愿意主动搭建律师干事创业的平台的律所，往往把律师个人的成长及培养当作律所整体的事情，而不是其个人的事情。一家律所内部形成团结协作、共同创业的氛围，这家律所的精神风貌就会发生积极改变，工作成绩就会突出，在与其他律所竞争的过程中就会有优势。而这样的律所一旦走上规模化发展的道路，很快就会被律师同行识别，成为律师的避风港。

一家成功的律所既要有明确的发展目标，也要有极强的组织动员能力，甚至律所的组织动员能力是其能否实现发展目标的根本。没有组织能力，一切都是空谈。而对规模律所来说，不缺人，缺的是人与事、财、物的组织结合。

近些年来，行业里流行“律所最宝贵的财富是律师”这样的表述。但对于律所的组织动员来说，也不能忽略行政人员队伍（“大行政”包括人事、财务、市场、网信、运营等）的建设。这也是“好的行政主管相当于大半个主任”的说法能得到广泛认可的原因。考虑到行业发展至今，中青年已经成为占比最大的群体。因此，我们把组织动员对象分为青年律师、中年律师、青年行政人员、中年行政人员四类。

青年律师有上进心，有闯劲，有较强的文字功底和学习能力，是律所重点考察和培养的对象。对他们无须刻意动员，安排他们在律所的一些管理岗位上锻炼就是对他们的培养，培养过程就是动员过程。律所对青年律师的培养目标是未来的律所领导，因此对他们的安排既具有全面性又具有层次性，属于梯度培养。同时，还要考虑青年人成长的特殊性，不能让他们在风险性较高的岗位上锻炼，至少不能放太久。

中年律师工作经验丰富，有一定的工作积极性。要让他们做一些容易出成绩的工作，并在各项荣誉的评选上突出中年律师的价值。鼓励他们对律师事务所的贡献，加强他们对律所工作的热情，牢固他们对律所的归属感和认同感。

青年行政人员和青年律师一样，有闯劲、有热情、有身体条件，关键是如何调动和培养。基于行政人员在律所工作中的特殊性，对他们的培养无须全面系统，也不需要他们有不同层级岗位的经验，主要是将他们培养成某个专业领域的行家，是深度型培养。调动青年行政人员的积极性，主要在于他们干什么活、跟谁一起干活，以及律所层面的重视。

中年行政人员具有丰富的行政工作经验，对他们的动员，一是要创造中层岗位，把他们安排到这些岗位上。既体现律所对他们的重视，又能让他们发挥才能，在推动各项工作开展的同时做好对青年行政人员的“传帮带”。二是要在收入待遇和工作自由度上给予他们一些激励。

在高速发展的律师行业中，律所治理要面对的，不在于律所规模之大，而在于行业变化之巨大。规模律所正处在行业巨大的变化中，也面临着各种各样潜伏的危机。一家有为的律所，可以敏锐地捕捉到危险信号并迅速回应、积极调整，保障律所的又快又稳发展。

而律所治理之难，不在于处理的事务之重，而在于事务之繁杂。这些年来，行业内部个别律所在某些治理问题上陷入了负面舆论事件。很多时候仔细分析，这些问题的出现往往不是因为这些事务不该治理，而是因为治理问题的方式方法不被接受。如果一家律所沉迷于自己构建的体系，其治理行为本身就在不断制造危机但不自知，那么就应该高度警惕了。

当我们的律师行业处在这样的大变局之下，不断涌现出的新的治理场景时刻在考验律所的治理能力。加强和完善律所的治理体系建设是我们当下必须要面对的课题。当然，现在律所治理中出现的很多问题，很可能需要等到行业发展到更进一步的程度才能解决，快速发展过程中的秩序生成更需要时间。