在全球化的大潮中，中国企业正以前所未有的速度和规模走向世界，成为国际市场上不可忽视的力量。其中，华为等领军企业的成功出海，不仅为中国企业国际化提供了宝贵的经验，也为全球商业实践贡献了独特的中国智慧。从市场开拓的策略选择、品牌建设的路径探索，到技术创新的持续投入、跨文化管理的挑战应对，华为等企业的出海之旅为我们提供了一个多维度的视角，以理解和把握在全球经济一体化背景下，中国企业如何把握机遇、应对挑战。
2024年12月8日，“乘风破浪·律海寻航——律新社2024涉外法律服务发展论坛”召开，《海外征程》商业丛书作者，前华为中东、北非、拉美、东南亚大客户群业务负责人达尼作“中国企业出海的启示——以华为等为例”主旨演讲。他向我们展示了《海外征程》中的精彩故事，并从企业的国际市场开拓、客户关系管理、跨文化团队建设等方面进行了深入浅出的分享。达尼老师的主题分享整理如下：
我先简要介绍一下自己的一些特别之处。
一是许多人可能只熟悉某个特定区域，但由于我的特殊情况，我早年出海时跨越了30余个国家，包括中东、北非、拉丁美洲等。这些区域有很多跨国和跨州的客户群，我们因此成立了大客户部。我曾负责两个跨国跨州级的大客户部，这让我在观察全球时拥有比观察区域更宽广的视野。
二是我拥有关于企业出海过程中从0到1，再到10，以及扩展到100的不同阶段经历。目前，许多人都在讨论出海的含义。但在讨论过程中，尤其是对于企业方来说，感觉听了很多解释但似乎仍然不太明白，这是为什么？原因在于不同企业处于不同的发展生态层，它们在从0到1的阶段、从1到10的阶段，以及从10到100的阶段，需求是不同的。在从0到1的阶段，企业可能更注重市场营销，如果在这个阶段就引入许多法律框架和条款，虽然有所帮助，但会增加企业成本。因为在企业看来，合规在某种程度上就是一种成本。当然，在企业发展的后期阶段，合规会变得非常重要。
另外，从总部到一线的视角也是不同的。如果在获取业务机会的情况下，有些是从总部获得的，有些是从一线获得的，他们的视角完全不同。我经常被邀请去讲跨文化的问题，但实际上我认为这是个伪命题。因为真正的跨文化是当你亲自到一线后，只要你这个总经理有同理心，你就会发现与本地员工的沟通根本不是问题，与总部的沟通才是真正的问题。
现在很多企业谈到跨文化，实际上是总部自身没有适应过来，他们的精神到了海外、灵魂到了海外，我们称之为“精神出海”“灵魂出海”，但他们的实体还在国内。这种情况就像是唐僧在车迟国斗法时灵魂出去了，肉身还在这里，这就是目前很多企业存在的问题。我们常说，人和猪的区别可能小于人与人之间的区别。换言之，本地员工和一线总经理之间的区别，可能小于一线总经理和总部事业部支持部门之间的区别。
借助与众不同的视角，我以小说的形式创作了《海外征程》三部曲。选择这种形式进行创作，是因为我认为我们虽然阅读了大量书籍、听了许多课程，但正如常常听到的一句话：“明白了许多道理，却依然过不好这一生。”企业出海也是如此，只有将自己代入到相关情境下，亲身体验一遍，才能真正理解。因此，我认为小说是一种很好的方式。这部小说目前在微信读书上获得了极高的评价，有兴趣的读者可以阅读。
这部小说讲述了涉及200余个国家、6个片区、15个地区部的故事。从开始落地交付，到客户洞察、商务投标、工程交付，再到政商关系处理，小说中都有展现。在第二部中，我还讲述了与美国的一些司法纠纷。通过小说的形式，可以帮助大家更好地理解，并将企业出海从0到1、从1到10、再到100的过程展示给大家。
中国企业的出海从未停止过。有据可查的是1979年，中国银行在卢森堡成立了分行。但我有时认为这不能被视为出海。在上世纪七八十年代，许多中国的EPC工程已经走出国门，那时称之为“出口创汇”。而在1979年，邓小平同志提出了“出国办企业”的口号。
江泽民同志则在上世纪90年代提出了“走出去”战略。他的理念是，既然外国企业进入中国市场赚钱，中国企业也应该对等地走出去。2001年，我国加入WTO，进一步扩大对外开放，在“引进来”的同时实施“走出去”战略。但在那个阶段，我们发现民营企业“走出去”的情况非常少。
接着是2009年到2013年，这个阶段中，中国的并购数量突然达到了一个高峰。因为欧美企业突然不行了，中国企业开始反向收购。
那么“出海”这个词是怎么来的？以前我们大多听到的是“全球化”和“跨国公司”，从未听说过“出海”这个词，这显然是一个新造的词汇。这个词大约出现于2014年，由于国内BAT的垄断，中国有很多互联网企业需要出海。当时出海的方式非常简单，只要在iOS和Google Play上刷榜，人还在国内，就能直接“走出去”。这就是我常说的“一根网线就完成了出海”，但这绝不是我心目中的出海。
现在，我们进入了一个新的时刻。我在思考：为什么今天我们这么多人在讨论出海？以前我们提到出海，更多是将其视为增长引擎，因为有溢出效应。无论是英国还是美国，目标都是赚取全世界的钱。但今天大家对出海的感觉是什么？我真诚地说，是救命稻草。我认为很多企业的内心，包括在座的很多律师，可能也有这种感觉——出海就是救命稻草。
今天有幸能和大家分享这些，可能是因为我身上有一些华为的标签。而华为除了汽车、芯片和手机之外，还有一个标签就是海外业务做得还可以。除了5G和手机之外，华为之前最强的是基站业务。大约在12年前，也就是2012年左右，华为的基站已经做到了全球第一，但是通信网络的游戏规则掌握在欧美手里。
实际上，华为经常说，中国人作为农耕民族是不太愿意“走出去”的，是因为被逼得没办法才会“走出去”，华为也是一样。2000年到2001年间，华为出现了两个重大的预判错误，才被逼着出海。
一个是技术路线问题，涉及2G技术，当时存在CDMA技术。中国加入WTO时，与美国达成了一项协议——美国要求中国购买支持CDMA网络的设备，中国答应了。中兴通讯抓住了这个机遇，其CDMA业务随之崛起；但华为认为这并非长远之计，因此没有涉足。此外，当时UT斯达康通过PHS小灵通技术取得了成功，但华为依然没有参与。华为认为这项技术简单易行，但没有选择去做。接下来是2G的GSM技术，华为同样没有涉足，因为市场突然关闭了，欧美已经占据了所有份额。在3G技术方面，中国自己的3G技术TD-SCDMA年年说要实施，却始终没有实现。因此，只剩下第三条路径，即客户都在海外，华为被迫出海。
另一个是人才问题。华为连续几年招聘了所有通信类专业的大学毕业生。一个企业最害怕的是两头的挤压，即市场端收不到钱，人才端每天一睁眼就要发工资。因此，华为只能被迫出海。
华为真正的大规模出海是在2000年底至2001年，之前是“找增量”，当时则是“找生路”。
为什么谁都不想出去？包括今天，也有很多企业HR问我：如何把人派出去？大家都不愿意出去。现在如果你敢派人出去，我认为可以降低一些门槛，“胜则举杯相庆，败则拼死相救”“青山处处埋忠骨，世界何处不是家”“雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋”……在这种情况下，华为做了大量的动员工作，把员工推出去，逼迫他们出海。
去年，我接触过一家公司，由于疫情原因，他们的国内业务迅速下滑。现在，该公司表示要出海，并招募了一批人来开展业务。一些企业在国内市场做到上市公司或“隐形冠军”，是通过关系建立起来的，但到了海外市场，情况就完全不同了。在海外，你没有品牌，就像华为当年一样，到了海外该怎么办？你必须做的一件事就是忘掉自己在国内的地位和影响力。一旦出去，企业就必须自力更生。
另一个挑战是竞争。当时华为面临的竞争是游戏规则不是我们制定的，通信协议是别人的。这些实际上是产品范围，很多产品并不在我们自主可控的范围内。即使我接到了一个订单，但我还需要将其组装起来。一旦需要组装，如果别人的供货不及时怎么办？如果你要做一些领先和超越的事情，一定有些东西需要自主研发。那么，你对自主研发的投入就需要不断加深。在这种情况下，特别是在2000年时，华为当时的管理层在这方面非常薄弱。
我一直认为，如果华为当年将其国内的企业通信软件eSpace推向市场，在手机和电脑上使用，如果成功了，它独立上市，那么微信或QQ可能在当时就被取代了。此外，华为在一百多个国家都有国际收支，它的能力实际上已经可以与一家银行相媲美。华为最近还开发了自己的ERP系统，这些都是它硬碰硬做出来的，华为的对手是世界级的。
华为的客户也是世界级的。华为客户群体中的任何一家在2000年都是赫赫有名的世界500强公司，它们拥有百年的深厚积淀。但当时，谁又认识华为呢？我们经常发现，有些企业甚至不清楚自己的客户是谁，就急匆匆地要出海。他们连基本的客户尽职调查都没有做好，就急于“走出去”。
今天，大家认为出海是顺应天时地利的，因为政府、行业协会和企业都在讨论出海。但在当时，我们讨论出海时会提到从0到1不容易，甚至华为当时出海是从-1到0。2000年的中国并没有高科技产业，最多只有一些轻工业品。我曾经带客户回国时，他们问我能否在广州西站帮他们买块假表，想回去送人或自己戴。在外国客户的认知上，中国就是卖假冒伪劣商品和小商品的。你告诉外国客户你在做通信科技，那是关乎国计民生的大事，谁会敢用？谁敢用谁就完蛋了。
那么国内怎么看？当时国内其实真的不看好华为，因为聚光灯从未照到过华为，华为被淹没在最底层。从2001年到2003年，华为在海外找不到出路。所有被派到一线的人回到总部后，都会告诉任总：没有希望，我们没有办法。
大家可以通过互联网搜索到，华为曾计划将自己的股份出售给摩托罗拉等公司，当时确实进行了寻找，但最终没有找到合适的买家。
任正非先生经常引用克劳塞维茨在《战争论》中的话，并对其进行了精简。他说，高级干部的作用就是在茫茫黑暗中用心灵照亮队伍前行的道路。华为正是在这种情况下取得了进展。
2003年，华为提出了一个名为“801计划”的目标。即在五年后，也就是2008年，实现100亿美元的销售额。但当时华为在海外市场的销售额仅为10亿美元。请问：如果换做是你，这是否类似于袁崇焕向崇祯帝承诺五年内平定辽东？如果你作为事业部总裁，面对200余个国家和区域，你认为该如何操作？
我认为其中有两个关键点：一是方向大致正确，二是组织充满活力。华为特别强调这两点。战略和组织活力，你认为哪个更重要？
软银的孙正义曾说，三流的战略加上一流的执行，要胜过一流的战略和三流的执行。但另外，战略方向也不能错，尤其是那些掌握大方向的人。连长当得好，是可以干军长，但不一定能当统帅。一旦战略失误，后果不堪设想。
首先，我来谈谈战略部分，即制定政治纲领。我们暂且不讨论。我们就说打歼灭战和战争路径，而要强调的是，比五年平辽更牛的是三年就打赢的解放战争，靠的就是大的歼灭战，粟裕曾指挥过多次大规模的歼灭战。当我们翻阅有关志愿军的资料时，都会强调必须打歼灭战。商业上所谓的“打歼灭战”，是指以客户为中心实现组织的销售裂变。这里需要指出的是，当你从国家的维度来观察时，你会发现呈现的是一个垂直的视角，你在攻打每个国家时可能会感到有些混乱。但如果你进行了充分的客户尽职调查，你就会拥有自己的客户。
“国家灯塔模式”下是打不穿各个点的。我认为，大客户群的策略就是打歼灭战，一旦咬住就不放松。
今天，中国企业出海时都是在想如何一个个国家去攻克。但大家一定听过一句话：“资本是无界的。”海外政府与中国政府有一个很大的区别，即海外政府的承诺有时并不像中国政府那样可靠，因为他们的能力是有限的，他们是民选政府，受到的制约较多。因此，你与他们的关系好并不意味着你一定能在那里获得项目。但如果你能跟随他们的大客户群，实际上就有机会。实际上，五年后，华为正是通过这套方法实现了233亿美元的成绩。
我经常强调，要打歼灭战。在考核时，我们一定要坚持“存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失”的原则。我们要紧咬住大客户不放，而不是针对某个区域国别考核，选择对手比选择战场更重要。今天大家的讨论可能是围绕研究每个区域国别的法律，那我们是否也应该研究一下客户呢？有时，我们说今天接到一个客户，明天又接到一个客户，我感觉这是猎手模式，即游猎模式。因为我们知道拓展新客户是很难的，我们能否把老客户做大做好，让他们发展起来？华为也提到一点——服务好客户的客户。研究好现在所服务客户的客户形态，尤其是这些大客户的形态，我是否就能比我的客户更懂一部分他的客户？我认为，对于律师或公司法务来说，企业一定会更青睐能帮助他们了解客户的服务商。
另一条战略路径是“农村包围城市”。我在自己的公众号上写过一篇关于中国企业出海的“三道围墙”的文章。最外面的围墙很薄弱，范围也很宽阔，即新兴市场或“一带一路”沿线国家。第二道围墙是欧洲，我认为欧洲是可以进入的。我们一定要把欧洲和美国分开，不要把欧美连成一体。我认为，欧洲市场对于华为而言，过去是有机会进入的。
中国本土市场稳定，对外竞争力强，这与组织力有关。例如，在非洲很多地方投标的同时，还得应对疟疾，你需要携带抗疟疾药物。当时，我们的标书都是用卡车一车一车地运输。在投标期间，一个同事感染了疟疾，但仍坚持工作，带领着8人团队。最终，所有8家外资公司都耗不过我们。刚果金的情况众所周知，就像《卢旺达饭店》的故事一样。非洲曾发生过一场涉及9个国家的大战，而真正的战地实际上是在刚果金。在那边，你会发现其他欧洲企业一天的出差费用可能高达600欧元。我们与其他企业打持久战，他们愿意在这里投入大量精力和资金吗？他们不会。因此，我们的优势就显现出来了。
当时，那位感染疟疾的同事带领团队从肯尼亚到坦桑尼亚，再到刚果金、刚果布，经过这么多国家后，一单生意都没算在他头上，人家被提拔了，但他没有，他感到非常难受。我问他是否有考虑离职，他回答说不会离职，一定要攻克这个难关，之后再做打算。后来有一天，中东和北非地区部突然打来电话，告诉他有一个财团即将来访，希望他能接待，他们直接从机场接待了来访者。最终，原本只是一个国家的项目，他一下子拿下了四个国家。在拿下这些国家项目后，集团总部再次提出异议，但他直接飞往中东技术总部，成功说服了他们。因为他直接将站点的资料放在集团总部面前，告诉总部选址是正确的，数百个站点的资料直接震撼了总部。之后，他又前往中东与投资部门谈判，并最终达成了协议。他也因此迅速晋升，成为东非地区部的产品部长。
接下来，我想强调的是，在被制裁阶段，尽管面临重重困难，我们依然保持着热忱。正如梁启超在《饮冰室文集》中所说：“十年饮冰，难凉热血。”华为每八年更换一次工号，上一次在马德里，这一次在慕尼黑。16年的时间，见证了这个国家，见证了世界上最伟大的公司之一，我们依然满怀热忱。在一家公司工作多年后，员工往往会积累怨气。但如果公司遭受制裁，换作其他公司会如何？“同志们，我先撤退了！”谁先撤退，谁就先找到新的工作机会。但华为是如何应对的？越是受到打击，越是面临危机，就越致密。
在那段时期，我的一个好朋友每天在荷比卢地区驾驶18个小时，与不同的客户讨论如何保持业务的连续性。他说不希望自己的孩子面对一个可能下滑的未来，我们必须努力。是什么支撑着华为人？有时在最偏远的机场，在最遥远的地方，我都能看到一个背着双肩包的人。在当年，我知道那一定是华为的人，因为我们都是这样“走出去”的。还有每当飞机失事时，我都能猜到上面有华为人，包括马航MH370，包括以前飞越大西洋的巴西航空。
是什么支撑着华为人？在这样的组织文化氛围下，你不需要扶持，他们就值得信任。我们常说“90后”可能很难管理，或者“00后”更难管理，但当你的组织结构和氛围良好时，组织的团队活力就可以释放出来。
今天我们谈论使命感，因为相信，所以看见。实际上，我这本书名为《海外征程》，最初我希望它叫《海外使命》。因为今天我们到海外，一方面是寻找生路，另一方面是寻找机会。我听到特别多的是寻找机会。但如果你没有长期主义，你派出去的人没有使命感，那你很快就又会从外卷变成内卷。因此，我们应该团结起来，拥有一些使命感。
克劳塞维茨在《战争论》中说：“军队的武德是战争中最重要的精神力量之一。”我想强调的是，两军相争，勇者胜。如果将物质原因比作刀柄，那么精神原因就是真正的刀锋。领导无法关注到所有细节，在这些无法关注到的细节之处，依靠的是每个人的活力，去解决那些看似无法解决的问题，自己去闯出一条道路。
我们当时经常接到类似“鸡毛信”或“把信送给加西亚”这样的任务。比如，我在去那边的第一天，就被告知马上去埃及办一个展会，而我对办展会毫无经验，但还是要去做。所以在“两军交锋勇者胜”的情况下，你会发现，当年被制裁最凶的公司，现在变成了“华为概念股”——在很多地方，就是谁与华为沾边，谁的股价可能就会上涨。
从带走CFO，到本国不让卖、美国不让卖、全球不让卖，再到全球不让造；把生产供应链打断，把线网客户拆掉，把你现存的东西都拆掉，负面清单把含美量降到0%，没有芯片、没有ERP，怎么办？自己造。依靠的是什么？我认为，换作任何其他公司，如果没有这种活力，是做不到的。
我觉得出海是做一件开创性的事情。在做开创性的事情时，我个人认为努力比选择更重要。如果我们是守城，那选择比努力更重要。回到那句话，高级干部的作用就是把心掏出来，尤其今天华为有很多引领者把心掏出来，在黑暗中发出微弱的光芒，带领着我们的队伍。
在华为松山湖基地中，有一块石头上用黑字刻着“没有退路，就是胜利之路”，这是任正非先生非常喜欢的一句话。而在这块石头的背面，用红字刻着“你的名字无人知晓，你的功绩永世长存”，两句话前后呼应。
我一直在思考，中国有很多出海的故事，这些故事中包含了许多可歌可泣的人物。但在出海的过程中，他们一定会遇到各种各样的问题。军队不能随意出境作战，但我们的律师界实际上可以承担起使命感，保护这些勇敢出海的人，保护中国的企业、企业家和员工。出海被视为一座金矿，但如果你没有长期主义，你就无法挖掘到它的价值。一旦你挖掘到了，你就会发现自己拥有了生态位，能找到许多宝藏。
