管理者、运营者需要充分了解自己的律所平台和律所人员构成，这不仅是为开展工作所需，更是为了利用好律所平台拥有的底蕴，给有转所意向的律师或团队讲好一个或者多个故事，以及短暂沟通了解后得以迅速判断对方想听内容的必要条件。结合我过去的工作经验，我认为，律所的底蕴可能包含以下方面：

目前在国内或者说区域市场领域，合伙制律所占绝大多数，但是大部分的合伙制律所具有“一言堂”的特点。然而，在律所发展的各个阶段中，离不开创始团队的协作和配合。同样地，在律所规模化的过程中，创始人团队具备的特点和优势完全值得提炼成有吸引力的故事分享给意向律师，但是很多律所的运营者、管理者忽略了这个环节的重要性。

举个例子，大概十年前，我刚进入这个行业的时候，我所在的S律所主任给我分配了招募律师的工作，但当时碍于没有实战经验，便只能一板一眼地介绍律所的面积、交通位置、组成人员数量，但这些无法满足意向律师（或称想转所的律师）的需求。后来，我进入了A律所，律所主任给我下达了同样的任务，即在当年使该所成为百人俱乐部（我进去的时候只有40余名执业律师）。在行政部负责人力资源的同事与目标律师进行了详细的沟通介绍后，我与这名律师见了面，我发现他的需求很简单，就是希望律所平台能够为他提供一定数量的案源。他提到，行政工作人员提到的公共案源部门并没有打动他，因为虽然工作人员给他分享了一些详细的制度和规则，但是近几年通过互联网获取的公共案源质量并不高，没有达到他的期待收益。我听完他的担忧后，与他分享了我们所的一位创始合伙人的故事。他是军人出身，退役后来律所做合伙人，但是基本上不做业务，也比较关注青年律师的成长，于是每年会将自己业务体量的一半分给青年律师，并且形式不是合作，而是直接交给有需要的青年律师。这名律师听完我的分享后，也明显展现出了兴趣，不到一周他回复愿意加入A所，并且希望与这名合伙人单独作深入的沟通。通过这个案例，我认为，在招募律师的过程中，我们需要先了解自己的顶层团队的情况，以及他们能否提供律所公共案源平台以外的支持。如果有，肯定能作为招募律师的加分项，甚至可以完美贴合律师最迫切的需求。

关于这个方面，我通过很多次的面谈总结出了一个规律。我在从事律师招募工作时发现，面谈的意向团队对于律所内部人员结构重视的主要原因在于这些团队已经发展到了比较成熟的阶段，但是目前存在创收或者专业的瓶颈。他们更多考虑更换平台后，能否突破他们目前的瓶颈，以及获得更多的发展利好。在这种情况下，给意向团队和律师介绍律所的人员配置结构是非常重要的。大家都明白在发展的过程中离不开业务的合作，当自己的意向客户有自己不擅长领域的衍生需求时，如果新的平台中有这些领域的专业团队，也就能留住这些客户。

我认为，在每个固定的时间周期中，律所的人员结构不会出现太大的变动或者调整，除非经历律所与律所之间的合并。诚然，内部资源整合之时会出现非常多的机遇，但是这种情况在近几年很少出现。因而，在一个内部人员结构相对固定的环境中，打动不同需求的团队或者有实力的独立律师，也是基于了解自己律所人员的专业领域、创收、剩余案源之上的。我在C律所的时候，遇到过很多需要提升自己专业水平的律师，他们更多的是需要专业团队和资深律师陪伴他们提升专业技能，此时我便会将C律所的顶层架构和中间力量配置进行无限放大的介绍。我会提炼出一个核心点，例如，我会提到C律所是一家具有学院风的律所，在这里可以学到很多在外面学不到的专业技术，即使不需要参加所内所外的专业讲座，只进行一对一的沟通，也能收获很多专业知识。

再如我在M律所的时候，M律所正值创业起步阶段，除了初创团队的几个合伙人外，内部结构基本以青年律师为主，大部分跟着团队做业务。此时，在与意向律师进行一对一面谈沟通时，我首先选择了青年律师这一目标群体。在地点选择上，我不会选择合伙人或资深律师的办公室，因为这很有可能会演变成资深律师、合伙人对他们进行的说教讲解；因此，我倾向于将这些青年律师带入所内青年律师群体中，让他们做沟通、交朋友，从M律所的青年律师口中听到他们对这家律所的认可和归属感。虽然上述方法并不完全适用于所有律所，但我认为，招募律师的核心在于因人而异地准确寻找切入点，这样可以使整个工作事半功倍。

很多律所管理者或者运营者在引进律师的时候，会对律所作详细地讲解或者介绍，但我认为这并没有很高的效率，或者说不会在短时间内达到一个好的预期。因为来考察的律师或者团队在考察之前，可能会通过百度等搜索引擎或者微信公众号了解律所的基本情况和评价，而几乎所有的律所都会对自己的荣誉或者里程碑作详细的介绍。因此，在与团队的沟通过程中，一定要强调在过去的十几年中律所曾获得过什么奖项，创收在哪一年达到了多少规模，现在规模发展到了什么阶段（或者我们的律所起初规模很小并没有获得这些奖项，是因为当时加入的律师和我们一起拿到了这些奖），以及未来的规划目标，现在我们更希望让意向律师加入我们，然后一起拼搏、努力、奋斗、合作，获取更高的荣誉。在我看来，团队律师除了做业务外，会将关注更多地投入到自己所在律所的优秀程度，以及自己是否参与到获取这些奖励、达到这些里程碑的具体过程中。

我认为，不是所有律所都拥有在某个区域或者全国范围内的知名律师。在我进入这个行业后，我发现很多律所曾经都有过辉煌的历史，也出现过很多很有名气的人物，但是它们可能基于自身的发展需要或者合伙意识不统一，造成许多知名律师或者精英律师的离开，留下的管理者大多不愿提及这些辉煌的历史，本质上形成了闭门造车的壁垒。如果我们不能客观地讲述律所过去的辉煌历史，有多少精英律师团队与我们并肩作战，那么其实很多考察的律师或者团队会认为我们欠缺真诚度。因此，我非常愿意客观描述某家底蕴深厚的律所曾经的辉煌，我也会列举出离开的精英，但我会强调这些精英的成功其实也离不开与这家律所一起走过的这段路程。我们应该客观看待历史，这样才是真诚的体现，也一定会是律所招募工作中非常关键的沟通点。

然后我想谈谈优势和劣势的合理应用。我们在介绍自己律所底蕴的过程中，一定会提及自己的优势，但是意向律师也会通过在行业内的多年观察了解到我们的不足。在此过程中，我们要学会无限放大我们的优势，但是无限放大不等于过度吹嘘，而是建立在具备一定实力之上。在谈到自身劣势时，我们需要客观大方地展示，只有真诚的沟通，才能更好地获得信任。在我们工作过程中，没有完美的律所，也没有完美的企业平台，因此不要害怕说出自己的不足，而是真诚地向意向律师或者意向团队展示后一起努力弥补不足。换而言之，就是使平台中的所有律师在平台上实现自己的价值，并且获得自己想要获得的东西。

我认为，律所的管理者或者运营者更要了解自己。有些律所依靠创始人、律所主任或者执行主任管理律所，在近两三年内也不断有律所接纳外聘非律师人员作为律所的管理者、运营者。我先分享律所创始人（以律师身份）担任管理者的情形。首先需要想清楚自己看重的是业务还是平台。如果主营团队业务，同时兼顾律所运营发展是非常具有挑战性的，能做到的人非常少。如果需要将平台做大做强，可能需要将大部分的时间精力投入到律所管理中，这可能会牺牲做业务的时间。有些团队已经形成了比较好的运作机制，例如简单案件交由初级律师，疑难案件或者重要客户交由高级律师，但这或多或少也会影响自己在律所的发展。

因此，作为管理层，需要首先抉择从事运营还是管理方向。很多人可能会混淆运营和管理的概念，我在此作简单介绍。国内律所主要分为提成制和公司制，传统提成制要求平台内的律师自带生产力，他们的业务不由律所分配，也不依靠律所品牌吸引；而公司制律所又称一体化律所，是依托强大的平台资源进行业务的分配，律师可以不做自己的业务，甚至有些律所不允许律师做自己的业务。上述两类律所具有不同的管理方向，其中一体化律所更侧重管理，而提成制律所更侧重运营。

我的看法可能与很多律所管理者的理论经验存在一定的偏差。我在一体化律所的工作经验较少，主要还是在提成制律所做运营工作。在我看来，提成制律师通过自己的努力换来了当下的成果，他们会非常享受这份努力换来的自由，如果在提成制律所中做管理，可能会适得其反。但并不是说提成制律所不需要管理，只是管理仅是律师业务的规范流程，但这不是核心，也不是重点。因此，我们应该在提成制律所中更强调服务，而服务对象不仅限于合伙人和创收高、规模大的团队，这些年我还一直强调对青年律师的重视。如果管理层或者运营团队忽略了这些暂时不能从业务台账上看到创收数据的群体，那么在这些律师未来决定独立的时候，很有可能会选择其他平台，因而律所就留不住未来想留住的律师群体。

总而言之，不同的理念、不同的思路都决定了律所未来的走向。如果决定做一体化，就无需考虑规模化或者运营层面的问题。而如果决定做规模化律所，就一定要重服务、重运营，因为运营的本质就是服务。

最后，我们还要问自己：为什么要做规模化？许多律所创始人可能在本地知名度较高的律所中担任了很多年高级合伙人，可能因为各种原因想做规模化。但是我们需要明细规模化的初衷是为了情怀、事业，单纯想找律师分摊成本，还是利用律所平台进行资源整合，例如资深律师利用自己的专业水平和执业经验与不同阶段的律师一起合作。

在我看来，竞品就是竞争品牌，例如A律所的竞品可能就是B律所、C律所、D律所。接下来，我主要从学习、运用和合作三个部分展开。

关于学习的范围，我认为主要针对不同阶段、本地和国内三个维度。关于不同阶段律所，我认为不论是小所还是大所、创办的时间长短，每一家律所都有它的属性和特征，都有值得借鉴的内容；本地律所更适合区域律所的运营者、管理者学习；关于国内律所，我曾在A律所工作的时候翻阅国内顶尖红圈所、内红圈所的资料，了解他们成为红圈所、内红圈所的原因。

我们需要以我们身边的、国内做得好的同行为榜样，关注他们的订阅号、服务号、视频号，甚至抖音、小红书媒体等，了解他们在做什么，他们的宣传点、运营点何在，要带着谦卑的心态去看、去听、去想、去琢磨。此外，我们还要关注更多其他行业的资讯，获得更多的信息量，从而与不同个体都能从容地沟通应对、侃侃而谈。当然，更重要的还是通过多个渠道媒介了解同行每天在做什么，思考他们举办专业活动或者非专业活动的原因，透过现象看本质。

关于运用的部分，我总结了四点：

当下很多律所都处在没有完整运营团队有效辅助完成一系列工作环节的情况之下，作为管理者、运营者，在做律所规模化工作之时可以采用的最简单有效的办法，就是合理分配有限的时间做大量工作的设计策划、组织执行，甚至后续的跟踪跟进，最终完成工作目标。我们可以学习别人的亮点，拿回来之后再根据自己的特点设计一个新的方案。我认为，无论是线下活动，还是线上宣传、内部运营管理，都可以采用这个方法。

在我进入法律服务行业之前，我在一家全球500强公司做了三年多市场工作，主要针对品牌策划和线下活动执行。当时我们每周都要求开展一个线下的活动，但是做了一年之后，出现了江郎才尽的情况，因为当我们没有创新的时候，就得不到很多潜在的意向客户（律师）的关注。此时，我们可以关注身边同等规模的律所在做什么样的活动，在这个模板基础上作修改，最后变成我们自己的创新活动，就很有可能会吸引到很多律师的关注。

很多律所管理者都提到了这一点，但是真正落实的人很少。例如，我观察到，大部分200人以上规模的律所都是由几位核心的合伙人管理和运营，而下面的运营团队在传统的提成制律所中充当着行政人员的身份，认为只要按部就班地完成律所主任或者关键合伙人交代的任务即可，但这样反而会缩小自己的工作范围。我认为的国内一位比较知名的从事律所运营的同事提到了律师和行政人员之间进行配合的运营模式：作为律所创始人、合伙人、资深律师，可以思考专业问题，但是可能忽略了适合当下时代或者未来的一些点；此时，一些具有事业心的行政人员往往能给出一些恰到好处的建议，因为他们对这个行业和自己的律所具有非常充足的了解。

我在S律所担任行政主管的时候，主任每周都会对我说教半小时以上，说得最多的一句话是让我发挥工作的主动性，而不是仅仅完成下达的指令。事实上，我当时每周都会提供一些新的律所运营方案（我当时称为律所管理方案），但是主任认为，我作为行政主管办公室主任，应该考虑如何做好司法部门来考察时的接待工作，例如布置会议室、发新闻稿等，但这样最终会让律所陷入一个死胡同。因此，我鼓励运营团队进行创新和尝试。其实，在我看来，正是基于很多律所创始人不给运营团队或者行政人员足够的权限和晋升机会，导致长久以来这些人员丧失了主观能动性，这样只会让自己的律所永远停留在“要去规模化”的路上；而那些作为律师的合伙人，可能在出现发展机遇之时被业务耽搁，导致机会流失。

我认为，现在很多律所处于自娱自乐的状态之中。例如，律所完成了100人规模的宣传、开展了一个比较好的线下活动，或者想做新闻推广某一个律师、专业领域或者品牌时只选择了自己的公众号、视频号，甚至有些律所还在使用服务号，发布后管理层或者律所为数不多的律师当天在自己的朋友圈进行转发，稍微有归属感的律师可能还会在同行群内转发，但这样的实际效果是非常小的。

我举个简单的例子，例如我们规模化的目标群体在业内，即宣传方式针对律师行业内部的客户端，我们就应该利用好多方平台的宣传，例如律新社已经为很多区域律所和律师提供了获奖拿奖的机会。我们可以考虑扩大宣传面，与律新社讨论推广律师、线下活动，采用专业领域打法提升品牌影响力。

我认为，很多律所开展的线下活动大多都陷入了闭门造车的死循环。例如，律所可能每个月都会开展至少1场专业培训或者课程，但是如果邀请所内高级合伙人作为分享嘉宾已经没有任何的吸引力。我曾经很喜欢做这样的线下活动，我在A律所一年开展了58场分享课程，在C律所分三个层级做了30多场专业课程。在这个过程中，我特别强调通过这样的活动，让更多外所律师了解我们。我们要怀着邀请他们参加我们的学习交流、交朋友的目的，而不是来听我们的律师“讲课”，听课后就能获得成长的想法。如果可以采用开放的态度，我建议可以邀请外所的大律师、专业律师甚至青年律师开展一个分享沙龙，让更多的律师同行认识交流。例如，通过我们的平台让B律所、C律所、D律所、E律所、F律所了解我们A律所；同时，我们还可以邀请联盟律所的嘉宾作分享。在此过程中，其实这些参加者都已经在内心中认可了我们的平台。

我们需要从长远来看合作给我们带来的收益，尤其是规模化分析竞品的合作。分析竞品的真正目的在于筛选多类未来的合作伙伴，例如所内的伙伴、所外的伙伴，甚至是律所与律所之间的合作。根据以往的工作经验，我首先认为，作为律所的管理者、运营者，必须要打开自己的格局，简单理解就是做到开放包容。很多律所可能怀着“我宁愿接受自己的失败，也不愿意看到我身边的人成功”的态度，那就无法与更优秀的人一起合作，只能互相伤害、减损彼此的口碑，从而无法顺利快速实现规模化目标。只有先学会利他，我们才能获得利己的结果。因此，如果想要实现规模化，需要合伙人具有统一的合作意识、合作能力，还需要同样有事业心的运营团队、行政人员一起配合。

合作意识形成之后，我们需要谈谈与谁合作。例如，律所可以为律师或者团队设立一些成功引进意向律师的奖励制度，但是很多律所没有这样的资本，所以也可以从精神层面鼓励律师挖掘人才、吸引律师的加盟。此外，律所也需要让律师有一份自己参与律所做大做强的荣誉感，让他们认为这样合作机会将会增多，也会有更多机会获得更高的创收。如果与所外同行合作，我认为要学会先利他。例如有一位同行不想加入A律所，想加入B律所，很多A律所的合伙人便不会做引荐工作。但是，如果今天我们为B律所做了引荐工作，未来遇到不选择他们律所平台的律师的时候，他们很有可能也会反向引荐至A律所，形成互利共赢。而针对同规模律所的合作问题，我认为，执行人员一定是负责律所规模化发展过程中的人力资源部门的负责人或团队。例如，我现在就与成都两三家规模化程度较高的行政团队负责人进行资源信息的交换和互通，拓展自己的发展思路。

明确阶段需求，制定短期战略目标，例如两三年内需要增加多少律师、增加多少创收。在人员和创收增加的同时，我们的专业部门也增加了，同时我们在本地的知名度也会相应提升很多。我想强调，我们需要根据律所的实际情况制定短期战略目标，招募最适合的律师和团队，例如业务资源渠道有限的律所就不要奢望非常有质量的发展。

在明确短期战略目标之后，我们要确定好接下来的打法（即战术），这体现在人员配置和分工问题上。我认为有三类人群，分别是合伙人、职业经理人、运营团队和行政团队。我想借用一张表格进行简单的阐述。六七年前，我在做律所运营的时候，我会在每年12月之前设定下一年的工作计划以及基本的框架思路，从而明确每个月能做什么（例如线上推广、线下课程、榜单申报等）。除了专业的线上推广外，我们也要更多关注律所文化，这本质上就是律师文化。我们最基础的律所文化板块就是律所的关怀活动，还可以分为青年律师板块、资深律师板块或者需要帮助的律师板块等。需要注意的是，虽然有些律所创收比较少、规模比较小，但是我鼓励做这件事情，可以采用一部分自费、一部分律所补助的方式，学会灵活多变的工作方法和思路。

在我看来，律所任务目标分解的真正目的是时刻提醒自己每个月的任务虽然不多，但也需要一个个地对接和沟通，然后回过头来就能看到我们已经完成了50个、100个、200个律师招募的工作目标。

我认为，这个阶段是各工作板块的重中之重。近些年能做到规模化的律所很少的原因，除了律所本身多年的品牌积累、优质律师的沉淀等多种复杂因素，更重要的是在执行过程之中，很多小规模律所或者再度规模化的律所没有将执行权限交由专职的工作人员或者职业经理人手中，而由律所管理合伙人取而代之。但我认为，依靠资深律师作为端口招募律师，可能在短时间内能够凭借个人威望或者影响力引进一些优质的律师，但是并不持久。此时，需要交由有事业心的职业经理人完成。

我在这里总结七点：第一，我们在执行过程中的力度是否足够、是否舍得发放福利，这是一个长期的问题。第二，能否坚持最初的决定。第三，能否给运营团队权限。第四，能否给所内律师、行政团队（执行团队）足够的尊重。律所里没有真正的领导，每个独立执业的律师都有去留的决定权。第五，对于新加入的律师和团队，一定要说到做到。如果你有心想做，但是可能现在的条件资源有限，你可以选择给意向律师做一点小小的承诺，但是要明确告诉对方承诺得以实现需要依靠双方的共同努力。第六，规模化真正的意义在于形成自己律所的内部交易平衡的市场环境。第七，在规模化的工作板块中，作为管理者、运营者，需要少一些口号、多一些真诚，特别是对青年律师的真诚和尊重；只有这样，才能做大平台、增加创新。资深律师的大部分时间花费在传统业务和渠道上，已经形成了比较稳定的业务创收，但是没有过多的精力和时间接纳新时代的产物，例如AI。因此，青年律师极有可能为行业带来变革、提升市场增量，我们应当多关注他们。