多中心化的本质是律所通过构建多个相互联系但独立运作的管理中心来优化资源配置、提升服务效率和增强市场响应能力。

这种模式打破了传统单一总部集中决策的局限性，使律所能够在不同的地理区域或业务领域内实现更灵活的管理和运营，且各区域在保持整体战略一致性的前提下，拥有更大的自主权去尝试新的业务模式和服务方法，有助于律所建立持久的竞争优势。

浩天律师事务所正在通过“双总部”战略探索如何突破地域限制、优化资源配置。由于北京总部长期占据浩天创收与人员的半壁江山，资源过度集中限制了律所的均衡发展。与此同时，上海的自贸区政策、国际化营商环境及长三角经济活力，成为浩天南下布局新总部的关键推力。

2025年4月10日，浩天全国合伙人代表大会将在上海外滩召开，这是“双总部”战略的总动员和总启动会。浩天北京总部作为政策解读与高端诉讼的核心，侧重政府事务与央国企服务；上海总部则聚焦资本市场与国际化业务，深耕跨境投资与金融创新。通过功能互补实现服务广度与深度的双重突破，二者形成“南北呼应、内外联动”的格局。（相关阅读：对话蒋琪：中国首家“双总部”律所开启京沪双引擎）

浩天上海总部

植根金陵四十余载的法德东恒律师事务所，正计划以“双总部”战略纵深布局开启发展新纪元。2024年，法德东恒顺利搬迁入驻法德东恒大厦，并设立了江苏省内首家苏港联营的法德东恒柯伍陈（南京）联营律师事务所。其所处的玄武律政中心是依托法德东恒律师事务所精心打造的全国首家综合性律政产业园，吸纳了法律、公证、会计审计、税务、破产重组等领域的服务机构，已形成现代法律服务业的全产业链支撑体系。（相关阅读：律所品牌大厦成转型新地标！2024年百余家律所乔迁，从品牌升级到法律服务枢纽）

在此基础上，面对区域经济一体化浪潮，法德东恒计划以'双总部战略'落子长三角发展棋局，走出江苏，面向全国。据法德东恒律师事务所执委会主席张利军介绍，今年，法德东恒将以合并或重组方式整合上海办公室，打造成旗舰办公室，同步设立上海运营总部，在浙江、安徽主要城市设立办公室。同时成立法德东恒全国管理委员会，通过长三角布局实现资源整合与协同效应，组建跨区域的律师团队，实现专业能力的全国覆盖，形成长三角联动的服务网络。

法德东恒管理合伙人王磊在接受律新社调研时表示，南京作为注册总部，有助于增强与华东地区地方企业和政府机构的联系，更好地服务于当地市场。同时，法德东恒将充分利用上海国际化的市场环境和丰富的法律资源，特别是在处理跨国业务和满足高端客户需求方面，提升事务所的运营效率和服务能力。然而，“双总部”模式的落地还需解决“决策一致性”与“文化差异”等一系列问题。为此，法德东恒从多方面采取了有力措施。

• 资源整合与共享：建立统一的信息管理系统，确保南京和上海两地的业务信息、客户资料和法律资源能够高效共享；设立跨地区的工作小组，促进两地律师之间的合作与沟通，确保项目的顺利推进。

• 运营管理优化：制定统一的业务流程和服务标准，以确保两地的法律服务质量一致，提升客户体验。定期对双总部的运营情况进行评估，收集反馈意见，及时调整和优化运营策略。

• 人才培养与引进：实施双总部的人才培训计划，提升两地律师的专业素质和业务能力，确保团队能够适应不同市场的需求。在上海设立运营总部，借助其“高端人才聚集地”的优势吸引更多高素质的法律专业人才，增强律所的整体竞争力。

• 市场拓展与客户关系：根据南京和上海的市场特点，制定相应的区域市场拓展策略，确保在各自市场中占据优势。建立健全的客户关系管理系统，维护与客户的长期合作关系，增强客户的忠诚度。

• 品牌建设与宣传：加强法德东恒在不同地区的品牌形象宣传，确保品牌一致性，提升市场知名度。积极参与法律行业的各类活动和会议，提升事务所的行业影响力和专业形象。

对比浩天，法德东恒的“双核”更强调运营效率与市场响应，而浩天注重功能互补与战略纵深。两者共同验证了“双总部”模式在不同规模律所中的适用性。

总分所一体化管理一直是规模化律所面临的重大挑战。如何确保分所维持专业、统一的服务质量（即服务标准底线），如何在各地分所之间平衡利益分配，如何维护律所品牌的整体形象，这些问题始终是管理中的核心难点。一旦分所发生风险性事件，不仅会直接冲击律所的品牌声誉，还可能引发严重的公关危机和舆论压力。申浩律师事务所从2009年开设第一家分所，到2017年完成全国重点城市的规模化布局，再到2018年毅然决然地踩下刹车停止分所建设，并逐步关闭发展无望、与设立目标相背离的分所，便是出于对风险控制和联接价值的考量。

申浩律师事务所创始合伙人、主任田庭峰认为，律所规模化的核心价值在于全国内部市场，开分所不应当成为唯一的选择。且律师行业在存量经济状态下，律所规模扩张将使得利冲问题更加突出。律所、律师需要探索新的合作模式和业务拓展策略。2021年8月，申浩正式启动云办公室计划，以扩大内部市场的整体规模，增加在不同的区域提供优质服务的能力。多年来，申浩一直在践行“律师是律师最好的客户，律所是律所最好的伙伴”的发展理念，积极与全国各地的律师开展多元合作，通过异地合作打破律所的地域限制，拓宽服务边界。

在此背景下，2025年应运而生的“申浩驻各地市总代表制度”，亦是申浩探索以轻资产模式破解律所规模化扩张中管理难题的创新路径，以搭建全国业务网络。

从制度设计来看，申浩的总代表被赋予在地业务优先承办权，并作为“区域枢纽”，协调本地资源与申浩全国网络。“申浩驻各地市总代表制度”致力于通过以下制度优势打造律所差异化竞争力：

• 品牌纵深：通过总代表而非分所扩张，规避管理风险，解决二三线城市“信任壁垒”。

• 敏捷响应：本地团队快速对接需求，一线城市律师提供专业支持。

• 生态构建：搭建“法律+产业”平台，助力企业跨区域发展，实现资源双向赋能。

• 风险管控：合作模式减少利益冲突与税务风险，强化区域互利关系。

总体而言，“总代表制”重新定义了律所规模化路径——从“物理扩张”转向“网络化合作”，促进了对地方法律服务市场的深度渗透，为中小型律所区域化布局提供了可复制的轻资产方案。（相关阅读：申浩驻各地市总代表制——律所间融合发展新实践）

在全球经济格局深度调整与中国区域经济分化的双重驱动下，法律服务市场由“单一中心”向“多中心网络”跃迁是推动律所多中心化布局的主要因素。一方面，长三角、粤港澳大湾区等区域经济圈的崛起，催生了差异化的地方政策、产业生态与法律需求，倒逼律所通过多中心布局贴近区域市场；另一方面，企业跨区域经营与国际化扩张已逐渐成为常态，客户对“本地化响应速度”与“专业化服务能力”的复合要求，迫使律所打破传统总部集中式管理的桎梏。

多中心化不仅是律所应对区域经济融合与客户需求升级的策略，更是参与国际竞争、重塑行业生态的战略选择——通过多中心布局，律所得以在规模扩张中兼顾效率与灵活性，在资源分散中实现协同与赋能，最终完成从“物理扩张”到“生态构建”的进化。

这场变革的本质，是法律服务供给端对经济地理重构与客户价值升维的主动适配。过程中伴随而来的行业变化包含三大方面：

传统律所的“金字塔式集权”管理模式，依赖总部对分支机构的高度控制，决策链条长、响应滞后，难以适应跨区域市场的动态需求。而在多中心化趋势下，律所通过构建“网状分权”结构，将决策权下沉至区域中心或关键节点，形成“总部统筹+区域自治”的灵活机制。

例如，浩天通过设立双总部管理委员会，明确北京和上海总部的职责分工与协同机制，确保决策高效、执行有力，实现两地资源与信息的无缝对接，避免“一刀切”管理的僵化。

律所的竞争逻辑长期围绕“规模为王”——通过分所数量、律师人数、创收体量等硬指标争夺行业话语权。然而，多中心化趋势下，单纯追求物理扩张的弊端日益凸显：分所间资源割裂、利益冲突、协同成本高企、客户体验碎片化等。在此背景下，头部律所的竞争焦点逐渐转向“网络协同能力”，其核心在于通过机制设计将分散的多中心转化为“弹性网络”，使律所既能快速响应本地需求，又能调用全局资源提供超预期服务。

浩天“双总部”模式下，北京的政策资源与上海的国际化能力形成互补。例如，两地团队可共同服务同一客户的跨境并购项目，北京负责政府审批与合规审查，上海主导交易结构与融资方案，实现“南北联动、专业叠加”。法德东恒则将通过建立统一业务管理系统，将信息实时同步至两地总部，打破地理隔阂，使决策基于全局视角而非局部信息。

传统“单中心辐射式”布局下，区域市场呈现割裂状态，本地律所凭借地缘优势占据主导，全国性律所往往面临“强龙难压地头蛇”的困境。然而，随着头部律所通过“多中心式”的布局下沉至区域经济腹地，其资源整合能力与品牌势能将开始打破地域壁垒，推动区域市场从分散走向整合，实现法律服务标准化与本地化需求的精准匹配。可以说，多中心进一步放大了头部律所的竞争优势，有助于形成“以点带面”的客户绑定效应。

以申浩的“总代表制”为例，其通过区域枢纽角色的灵活运作，将单一客户的地方需求转化为跨区域服务链条，形成“一地签约、全国联动”的客户绑定效应。客户在地方获得高效服务后，将对申浩的区域协同能力建立信任，降低跨区域委托的决策成本；同时京沪的专业支持成为“可迁移资源”，随客户业务扩张自动延伸至新市场；申浩还可以通过内部资源调配提供“打包价”，客户无需在不同地区重复筛选律所。多中心布局下的客户绑定，本质是通过网络化服务将客户的“单点需求”转化为“链式依赖”——当律所的跨区域响应速度、资源整合深度超越客户自建团队能力时，客户黏性将呈指数级增长。这种模式不仅巩固了存量客户，更通过口碑效应吸引同类企业加入生态，最终形成“服务一个、带动一片”的滚雪球效应。

与此同时，区域性中小律所也将陷入两难：或被大所吸收合并，或被迫稀释客户资源。法德东恒的“南京-上海双核”模式即显示，即便本土强所亦需借助多中心布局抵御虹吸——其南京总部通过深耕本土业务保留基本盘，同时依托上海总部争夺高端业务，形成“防守+进攻”的复合策略。这一格局下，律所的竞争力不再局限于专业能力，更取决于其能否在多中心生态中占据关键节点，并持续放大资源聚合效应。

尽管多中心化战略为律所带来资源协同与市场渗透的红利，但其伴随的挑战同样不容忽视。文化冲突、资源博弈与技术瓶颈若未妥善解决，可能引发内部损耗甚至战略失效，导致“多中心”沦为“多山头”。

多中心布局往往意味着跨地域团队的整合，而不同地区的文化基因、工作习惯与管理风格差异，极易导致“形式统一、内核割裂”。文化融合不是消除差异，而是构建“多元一体”的协作框架。律所需要通过“文化共识机制”逐步建立“尊重差异、求同存异”的协作文化。

多中心化可能引发各中心间对优质客户、人才与资金的争夺，若缺乏透明机制，极易陷入“零和博弈”。律所需要通过“利益分配规则前置”制度设计将“博弈”转化为“共生”，避免“多中心”沦为“多山头”。

跨区域数字化平台虽被寄予厚望，但技术标准不一、数据孤岛等问题常使协同效果大打折扣。同时，技术协同也需兼顾标准化与灵活性，避免“一刀切”扼杀区域创新活力。

法德东恒管理合伙人王磊认为，律所向'多中心网络化'布局演进的可行性需综合考量市场需求、战略定位与资源配置等多维因素。从规模化律所发展趋势来看，复合型业务矩阵的构建正成为行业主流，多中心架构通过专业化分工与协同可满足客户多元化需求。这种模式展现出显著战略价值。但是，组织层级叠加也可能导致决策效率衰减的风险。对此，他建议采取渐进式发展路径，法德东恒将以现有“双总部”为试验田逐步积累管理经验，通过数字化中台建设强化信息流穿透力，重点培育兼具全局视野与本土洞察力的复合型管理梯队。这种战略转型既是应对法律服务市场碎片化竞争的必然选择，更是构建新型律所生态的主动探索，其成功关键在于把握规模扩张与管理深化的动态平衡。

从“单极”到“多极”，律所规模化发展进入战略深水区。多中心化的核心目标是通过区域赋能、资源协同与敏捷响应，在规模与效率、专业化与本地化之间找到平衡点。对于中国律所而言，多中心化既是一次管理革命，也是一场生存竞速。律所的竞争力，最终取决于能否将战略布局转化为客户价值。这一转化能力，将决定“多中心律所”能否真正成为主流。