律所规模化正在进入一场全新的节奏期，只大还不够，必须有内涵的大。 上海汉盛律师事务所在合并十年的规模化发展中深刻体验到，探索民主治所，必须通过一系列制度和文化让每位合伙人有“平等感”，这是规模化的重要KPI。 从2015年三家律所合并起步，到如今形成覆盖全国30家分所、境外12家分支机构、总分所1300余名律师的协同网络，汉盛的发展围绕“民主、平等、制度”三位一体的治理架构展开。这一体系既包含总分所分权制模式的管理智慧，又涵盖12大专业委员会协同共进的专业网络，更通过退休金制度构建起连接个体与组织的长期契约。 而“承中融西，至信至臻”的文化理念，将本土共治智慧与现代制度理性相融，以“至信”凝聚共识，以“至臻”淬炼服务。2025年汉盛律师大厦的启用，正是这一长期筑基的成果展示：大厦巍然矗立，可见皆为石柱，但大厦的核心构筑于那些看不见的制度与文化基石之上。 2025年6月26日，律新社《卓越之道》第二季，律新社创始人、CEO王凤梅对话上海汉盛律师事务所执委会召集人、高级合伙人朱以林，探讨汉盛律师大厦的基石制度，如何在千人大所中，平衡“民主治所”与“制度治所”，实现科学治理与高效决策？退休金制度如何保障律师价值的长期实现？如何布局未来专业升级、为客户服务体验注入新动力？ 中国律所的规模化正在从物理空间之大，进入以制度创新为驱动、以生态构建为战略的系统性工程。2024年，汉盛律师大厦启用，承载起显著的品牌势能，在“民主、平等、制度”三位一体的框架上构建更具竞争力的现代法律服务有机体。 王凤梅 2025年2月27日，汉盛律师大厦的启用被视为“品牌再造的重要标志”。汉盛律师大厦所承载的深层次发展目标是什么？ 朱以林 汉盛于2024年底入驻汉盛律师大厦，入驻后办公环境得到了极大改善，地处世纪大道陆家嘴核心区，紧邻上海国际商事法庭、中央结算公司、上海保交所、上海证交所、中国金融期货交易所、中国证券登记结算有限公司等。作为陆家嘴区域为数不多整栋入驻现代化5A级写字楼的律所，在行业内也引发了广泛关注。这座大厦不仅是律师开展业务的物理空间，更是极具辨识度的标志性载体。当我们的律师在舒适、多元的环境中得到充分发展，便能为客户提供更优质的法律服务，展现汉盛的专业实力与综合优势。良好的服务口碑将进一步推动汉盛形成良性发展循环，吸引更多优秀人才汇聚，持续提升服务质量，巩固并增强汉盛在市场中的影响力与竞争力，实现差异化定位与长远发展。汉盛希望通过这一现代化载体，向律师群体传递出律所不仅是职业发展的平台，更是实现个人幸福与价值的重要依托。 王凤梅 汉盛律师大厦给人的印象很大，但是汉盛律所好像没有“老大”，汉盛管理层不像其他律所有主任，汉盛通过联席会议制度进行运营管理，您作为汉盛执委会的“召集人”，是如何充分发挥“召集人”这一职位的职能与优势？与传统律所的主任或管委会主任相比，您认为“召集人”在律所发展中的角色和作用有哪些独特之处？ 朱以林 在汉盛的运营管理体系中，“召集人”这一职位的内涵远超其字面意义。依据律所章程规定，召集人不仅肩负着组织执委会会议、高级合伙人会议的职责，还承担着督促各条线执委会委员高效履职的重要任务，同时具备补位兜底的义务。 相较于传统意义上的职位设置，汉盛召集人的权限更为广泛且灵活。在律所各岗位明确分工协作的模式下，召集人既发挥监督督促作用，确保各岗位工作有序推进；又能在突发状况或岗位缺位时及时补位，保障律所整体运营不受影响。这种职能设定有效避免了因个别岗位消极怠工或突发情况，导致律所业务停滞，从而为律所的稳健发展筑牢坚实保障。 在律所管理中，非常重要的就是体现“平等感”，律所管理工作不是为了获得权利，而是为了更好地服务每位合伙人更好地执业。因此，大家都有平等感，才愿意长久在一起。召集人一词很好的体现了大家在律所内部的平等。因此，“召集人”一词看上去简单，实际上内容不简单，它是平等和高效的有机结合。 王凤梅 汉盛在2015年通过三家律所合并重组成立，此后又陆续吸收合并多家律所。目前总分所人数已突破1300人，并在国内设立了30家分所，同时在境外布局了12家分支机构。这种快速扩张的核心驱动力是什么？如何确保总分所之间的战略协同与风险控制？ 朱以林 汉盛能够成功整合众多律所与团队，关键在于“民主、平等、制度”三位一体的管理体系。早期，汉盛强调“民主治所”，推行人人一票的决策机制。但在实践中，汉盛意识到单纯依赖民主可能导致决策效率低下、团队分裂等问题，因此逐步将“平等”与“制度”纳入管理核心。平等理念贯穿于律所运营的各个环节，体现在不同专业领域间的相互尊重、新老成员间的相互包容，以及创收高低团队间的公平对待。同时，汉盛建立了完备的制度体系，大小事务均有章可循。对于尚无制度规定的情况，优先参照惯例处理；若既无制度也无惯例，则以政策的普遍适用性为评估标准，避免特殊化处理，以此平衡各团队间的利益关系，减少内部冲突。 在总分所管理方面，汉盛采用的是一种分权制模式，即将传统的一体化经营与加盟制相结合，通过合理分权实现战略协同、风险控制和日常运营。总所作为最高决策机构，保留对整体品牌、业务风险和财务分权的关键控制权。在品牌管理上，总所确保汉盛品牌形象的统一性与专业性；业务风险控制方面，总所对重大业务项目和高风险项目，如发债项目等，进行严格把控，避免出现系统性风险；财务分权控制则保障了总分所利益分配的合理与规范。通过这三大核心控制维度，总所既能保证分所的经营方向与总所战略一致，又能确保整个律所体系稳健发展，使分所紧跟总所战略步伐，共同实现长远发展目标。 王凤梅 2025年3月，汉盛中国—中亚法律研究与合作交流中心正式成立，这标志着汉盛在“一带一路”沿线市场的战略布局迈出了重要一步。汉盛计划如何构建和完善全球法律服务网络？ 朱以林 汉盛设有12个专业委员会，其中，国际业务专业委员会汇聚了大量涉外人才。国际业务专业委员会业务范畴广泛，涵盖对内、对外诸多业务领域。随着中国企业不断 “走出去”，原有的机构设置与功能已难以满足企业日益增长的涉外法律服务需求。 基于此，汉盛对客户业务拓展方向进行系统梳理，针对中国企业投资、经营较为集中的目标区域，成立相应的法律研究与合作交流中心。这些中心承担着双重职能：一方面深入开展目标区域法律研究，精准把握当地法律政策、行业规范及司法实践；另一方面积极与当地法律机构、商业组织、政府部门等各类资源建立合作关系，搭建沟通交流平台。通过法律研究与合作交流的有机结合，汉盛在资源对接与法律服务供给上，均能充分契合“走出去”企业客户的实际需求。 以服务内容为例，汉盛不仅能够为企业提供专业的法律咨询、合同审查、纠纷解决等传统法律服务，还可围绕知识产权保护、国际税收筹划、企业注册登记、跨国人力资源管理等企业涉外经营中的关键环节，提供全方位、一站式的综合解决方案，这也正是汉盛设立法律研究与合作交流中心的核心目标。未来，汉盛将继续依托此类合作交流中心，进一步构建和完善全球法律服务网络，助力中国企业在国际市场稳健发展。 汉盛管理实践中的制度精义在于，以召集人机制“补位不逾矩”，在权力制衡间诠释有为与无为的平衡艺术；12个专业委员会考核与协同的双轮驱动，用退休金制度构筑“跨代际契约”，将个体职业生涯融合进组织发展长河。 王凤梅 汉盛设立了12个专业委员会，这些委员会在各自领域积累了深厚的专业能力。请问这些委员会之间是如何实现专业协同的？这种协同效应又是如何转化为律所的整体竞争优势，并向外传递汉盛的专业影响力？ 朱以林 汉盛设立的12个专业委员会，在各自专业领域深耕，已经积累了深厚的专业能力，也致力于服务“高、精、专”的高端客户。律所还对专业委员会制定了明确的任务要求，在活动开展、宣传推广、专业培训以及课题研究等方面均设置具体考核指标。只有各专业委员会完成相应指标，律所才会依据考核结果拨付下一年度的经费。这种考核机制促使各专业委员会积极履行职责，提升自身专业水平与服务能力。 在实际业务中，各专业委员会并非独立运作，而是注重业务协同。面对大案要案等复杂法律事务时，通常由相关专业委员会牵头，整合多方资源，联合开展业务。通过这种协同合作模式，汉盛能够为客户提供一体化法律服务方案，改变传统单打独斗的服务方式，有效避免服务短板。 正如木桶理论所述，法律服务的质量取决于最薄弱的环节，而非最突出的优势。汉盛各专业委员会通过紧密协同，实现法律服务的全面覆盖与均衡发展，最大程度提升服务质量，为客户提供更优质、更完善的法律服务。这种专业协同不仅形成了律所的整体竞争优势，还通过出色的服务成果向外传递汉盛的专业影响力，提升律所的行业声誉与品牌价值。 王凤梅 在组织建设方面，汉盛推出了“退休金制度”，这一举措在行业内备受关注。汉盛的退休金制度如何体现汉盛对律师职业发展的长期关怀，并为律所的稳定发展提供支持？ 朱以林 汉盛的退休金制度，相较于多数律所，是具有创新性与竞争力，并能兼顾律师职业发展关怀与律所稳定发展的制度。 在创新性与竞争力方面，当前仅有少数律所设立退休金制度，而汉盛将退休金与律所发展基金、风险保证金相结合，构建起律所发展、风险抵御与退休保障的三重功能体系。具体实施过程中，律所合并以来，每年度都会在分红之前分配至少20%利润投入律所发展基金，同时律所权益高级合伙人每年可获得分红，分红款项采取差异化分配方式，一部分以现金形式发放，另一部分（占比50%）则纳入风险保障基金与退休金体系。在此机制下，每位合伙人的贡献度不同，对应留存的款项金额也有所差异。同时，在款项发放前，明确其所有权归属于律所，合伙人名下的记载额度仅作权益记录，并非实际归属个人。这种设计有效规避了律师退伙导致资金必须返还的问题，能够持续积累律所资金储备，为律所稳健发展筑牢经济基础，也让长期扎根汉盛的律师在未来可以享受更丰厚的福利回报，在行业内形成了鲜明的制度特色与竞争优势。当合伙人满足退休条件之时，将获得来自于风险基金之中可归属于与个人的一次性退休保障和来自于经过计算得出的从发展基金之中提取的按月领款的退休保障。 从对律师职业发展的关怀角度来看，律师群体退休后社保收入普遍较低，难以保障高品质的退休生活，而汉盛的退休金制度恰好弥补了这一缺口，为律师的职业生命周期提供了全面保障。该制度充分考虑到律师职业生涯的长期发展需求，让律师无需为退休后的经济来源担忧，能够全身心投入执业过程，专注提升专业能力与服务质量。这种从职业起点到退休终点的全程关怀，极大增强了律师对律所的归属感与忠诚度。 对于律所的稳定发展而言，退休金制度发挥着重要的支撑作用。它通过经济利益纽带，将律师个人发展与律所长远利益紧密相连，有效降低律师人才流失率，维持律师团队的稳定性与凝聚力。稳定的人才队伍是律所提供优质法律服务、拓展业务领域、提升品牌影响力的关键，进而推动汉盛在激烈的法律服务市场竞争中保持稳健前行，实现可持续发展的战略目标。汉盛期望通过这一制度，吸引律师长期投身律所建设，共同为律所发展添砖加瓦，并最终在汉盛实现职业理想与退休养老的双重目标。 “独木难林，众擎易举”。汉盛注重凝聚众智，通过“专门机构与群众路线相结合”的人才战略，构建起多元互补的法律人才生态。面对“有机组织”转型理念，彰显了从规模扩张到系统协同的发展理念 。 王凤梅 汉盛专门设立了全国战略人才委员会，并构建了“专门机构与群众路线相结合”的人才引进体系。汉盛在人才引进和培养方面，具体建立了哪些制度体系？ 朱以林 在人才引进方面，汉盛建立了广泛且细致的分级制度体系，也就是“专门机构与群众路线相结合”的人才引进体系，一方面汉盛组建了双重人才引进机构，既有传统的人事部门，又组建了战略人才委作为核心人才专门引进机构；同时，律所积极鼓励广大同事挖掘人才、引荐人才，并对这些引荐人给予奖励，从而推动大家在工作生活之中积极落实律所人才引进政策。我们所谓的人才覆盖人群多元，无论是经验丰富的老律师，还是专注学术研究的学术型律师、具备深厚专业知识的专家型律师、拥有出色业务创收能力的创收型律师，亦或是充满潜力的年轻律师，都能在汉盛找到与之适配的职位。通过构建宽广的职位体系，确保不同类型、不同发展阶段的法律人才都能获得相对对等的职位匹配，充分发挥个人专长，为律所发展注入多样化的人才活力。 在人才培养方面，汉盛同样不遗余力。为给法律人才提供充足的成长空间，律所积极组织各类培训活动，每周开展的大大小小活动多达四五场。这些活动围绕法律实务、前沿法律问题研究、职业素养提升等多方面展开，旨在全方位培养优秀法律人才，帮助他们不断更新知识储备、提升专业技能、拓宽职业视野，从而为律所打造一支高素质、专业化的人才队伍。 汉盛的人才引进和培养制度体系，通过精准的人才适配和持续的人才培育，不仅有效吸引了不同类型的优秀法律人才加入，更为人才提供了良好的职业发展环境，推动了律所的持续发展。多元化的人才结构使律所能够应对复杂多样的法律业务需求，持续的人才培养则保障了律所服务质量的稳步提升和创新能力的不断增强，进而提升律所的核心竞争力，在激烈的法律服务市场竞争中占据优势地位。 王凤梅 汉盛一直积极投身于社会公益项目，例如在云南怒江开展的法律帮扶项目。汉盛如何将公益项目与自身的专业服务能力相结合，从而打造出独特的品牌标签？ 朱以林 多年来，汉盛在社会公益与法律公益领域持续发力，积极履行社会责任，并凭借出色表现荣获“全国公共法律服务先进集体”称号。 在日常公益服务中，汉盛开通专门公益电话，免费接听市民法律咨询，并为其提供专业、细致的法律服务。同时，在律所大楼特意设置了免费法律服务咨询室，每日接待途经世纪大道的群众，为他们答疑解惑。这些常态化服务，切实解决了民众的法律难题，也让汉盛的公益形象深入人心。 在特色公益项目上，汉盛在云南怒江开展的“行走的法治课堂”法律帮扶项目颇具影响力。每年，汉盛都会选派律师前往怒江，与当地司法局、律师协会对接，深入企业、学校等有法律帮扶需求的单位开展服务。通过普法讲座、法律咨询、法律培训等形式，将专业法律知识传递给当地群众和企业，助力提升其法律意识与合规管理能力，有效解决了当地面临的诸多法律问题。 在人才培养方面，汉盛依托自身优势，为怒江律师成长创造机会。每年在汉盛青训营项目中，专门为怒江预留3至5个青年律师培训名额，通过系统的课程学习、实务指导，帮助怒江青年律师提升专业素养与执业技能，为当地法律人才队伍建设注入新活力。 汉盛始终坚持党建引领公益事业发展，将党建工作与公益项目紧密结合。在公益项目开展过程中，充分发挥党员律师的先锋模范作用，组建党员律师公益服务先锋队，带头深入基层、服务群众，以实际行动践行党的宗旨，确保公益项目沿着正确方向推进。 汉盛深刻认识到，律师履行社会责任，捐款捐物只是一方面，更重要的是发挥专业特长。通过将捐款捐物与法律专业服务相结合，汉盛走出了一条属于律师行业的特色公益之路。如今，在怒江法律相关领域，汉盛已颇具知名度。未来，汉盛将持续深化公益项目，吸引更多律师投身其中，不断强化专业服务与公益事业的融合，进一步擦亮公益品牌标签，为社会法治建设贡献更大力量。 王凤梅 汉盛即将迎来30周年的重要里程碑。站在新的起点上，您认为坚持规模化、专业化、品牌化和国际化这“四化”发展道路，将如何为汉盛注入新的动力？ 朱以林 规模化、专业化、品牌化和国际化是汉盛在合并之初确立的“四化”发展道路，过去十年，我们始终秉持这一战略目标稳步前行。 站在成立30周年这一重要历史节点，面对当前复杂多变的国际国内形势，作为一家兼具“老牌底蕴”与“年轻活力”的律所——30年的历史沉淀赋予我们深厚根基，10年的合并发展又为我们注入创新动能，如何实现新的突破与发展，成为亟待思考的关键命题。 我认为，当下的核心任务在于将汉盛从过去的业务平台，转型为具有强大内生动力的有机组织。唯有如此，才能实现系统发展，将分散的资源和力量进行科学整合，形成协同效应，避免各自为战、无序堆砌。就像建造一座大厦，零散的砖瓦无法抵御风雨，而经过精心设计、稳固架构支撑的建筑，方能屹立不倒。同理，有机整合后的汉盛，将化身为行动矫健的行业巨人，在法律服务市场中展现强劲竞争力。只有加强组织建设，方能坚持长期主义，我们将自始至终在组织架构、战略目标、品牌建设、专业发展、人才培养、知识积累和创新力上坚持长期主义，不仅要走得快，还要走得远。 展望下一个30年，汉盛必定汇聚更多一流人才，为客户提供更优质、更具深度的法律服务，在全球化法律服务高地上有汉盛大放光彩的一席之地。 汉盛的发展历程，恰如一场静水深流的演进。从汉盛律师大厦到全球布局的服务网络，从“民主治所”的早期探索到“民主、平等、制度”的管理体系，从专业委员会的协同共进到退休金制度的跨代契约，汉盛的每一步，都在尝试构建一个既能抵御风险、又能持续进化的组织生态。其路径既非激进扩张，亦非固步自封，而是通过持续的制度创新与系统构建，逐步形成具有自身特色的发展路径。 如何更具韧性的成长？就是让每个成长单元有获得感、平等感和幸福感，这是汉盛一直致力打造的体系，可以坦然迎接变幻的市场，形成持久的核心竞争力。
