作者丨亚哲

原标题：《律师团队管理的5个思考》

有段时间，我对人格特质非常感兴趣。相继做了DISC、盖洛普、9型人格等调研，发现了一个很朴实的道理：很多时候，人的某些行为是与生俱来的，天生就是在“自动驾驶”。

比如，有些人的人格偏“内控性”，遇到事儿的时候，直觉告诉他，是个人能力和人际关系造成的，只要自己调整就可以掌控；而有些人偏“外控性”，一遇到事情，会觉得超出自己掌控，是由于周边环境造成的。

再比如，有些人天生对事儿敏感，比较盯事，目标感强，但是会让其他人觉得冷漠；而有些人天生对人敏感，比较在意别人感受，人际关系好，但在盯事上没有那么干脆。

以上这些，其实都是由人格特质决定的。

所以，管理自我的本质，不是补短板而是扬长板，即先了解自己是怎么样的人，再选择特定的管理方式，扮演特定的团队角色，把事儿做到极致。不过，在团队管理上，这个逻辑恰恰相反，管理团队不是扬长板，而是补短板。

怎么理解呢？

如果在一个律师团队，几个核心骨干的展业能力都强，更喜欢做市场。那么，一定会导致很多业务出现承接问题或是客户投诉。

这种情况下，不断提升市场能力，只能导致问题越来越严重。核心要做的恰恰是，找到善于作业的伙伴加入，让适合的人干适合的事儿，形成组织的合力，这是团队建设的核心。只有每个人都彼此依赖、优势互补，才是一个团队有效经营的前提。

有一家我非常熟悉的专业化律所，在内部沟通软件里，标明了从P10到P25每一位律师所对应的级别。其中，有的高级别律师在与下属沟通时，非常“直截了当”。

如，非工作时间在群里发一些如“不管你在忙什么，XX案子的诉讼意见，必须在XX时间完成！”“这没什么好说的，让你干你就干！”之类的消息，给人一种“官大一级压死人”的错觉。

事情要办，大家都很理解。可这种“命令”方式，却让大家极度不爽。之所以如此沟通，本质上，是这位律师误解了“级别高”的真正含义。级别高，并不意味着可以随意命令别人，而是可以号召大家一起完成任务。

“命令”与“号召”，完全是两个概念。

“命令”的潜在含义是：因为我是你上级，你的报酬我说了算，所以我说的你就得做，如果不做，我有权处罚，促使你“不得不”做。

“号召”又是什么？是尊重他人、知人善任、以身作则，这些并不是级别赋予的权力，而是自身所拥有的“魅力”，促使你“愿意去”做。

虽然，两者本质上都有促使他人行动的意思，但是方式不同，给别人的感受自然也不同。

此前，我曾对此专门做过题目为《你最反感的管理者行为有哪些？》的调研，邀请到了10位来自不同省份的律师参与，其中，律师们反馈最多的行为是：

• 不尊重下属时间；

• 制度随意性大；

• 不问缘由的指责。

这三者，之所以会遭到大家反感，都是因为一味行使了自己作为上级的权力——“命令”，而非用自己的魅力去“号召”。

所以，明智的领导者在管理时，更懂得“依靠魅力”，而不是“仰仗权力”。

从小到大，我们受父母、老师、单位领导的批评。再到后来，我们成为父母、师长、领导，也批评别人，但谁都不是为了批评而批评。

批评的本质，是用自己的认知和行为，来干预被批评者的行为，使其达到预期结果的过程。场景、状态、对象、关系亲疏不同，批评的方式会不一样。

假设一个场景——如果你布置了任务，结果没有达到预期，非常生气，但此时已是晚上11点半，你会怎么做？

我们先来看看下面这位团队负责人的做法：

其实，这位领导的处理方式，不仅解决不了问题，更容易气坏自己、影响身体。正确的批评，需要讲究时间和影响范围，且一定就事论事。所以，批评是一门学问。

如何正确批评呢？我们来看看这两个原则：

第一，不是所有错事都需要当众批评。

当事情发生后，首先判断行为产生的负面影响有没有波及他人。

如果没有，一次警示性谈话即可，无需批评；如果有，最佳方式是一对一批评，通过谈话、辅导等方式，进行行为纠正。

即使波及他人，只要不是主观故意，我认为，一对一单独谈话是比较恰当的处理方式。

第二，存在态度问题或违反规则，当众批评。

如果做事态度出现问题，或是严重违反了组织内部规则，批评是一定要做的。不过，在决定批评之前，一定要充分了解情况，掌握确凿证据，选准时机，杀一儆百。

如果不是态度问题，也没有违反规则，纯属技术性操作错误，又具有普遍性，那就要就事论事。

批评前，先对下属的努力予以肯定，然后，把这件事情作为案例来分析，以积极解决问题的态度，处理被批评人。

所以，批评人不等于得罪人，要用正确的方式。

很多律所管理者认为，所谓管理，就是管“事”。正所谓对事不对人，管“事”没那么复杂，理清目标和标准，好坏显而易见，过程中，只要盯得紧，就一定会有预期的结果。 

这种说法，其实不完全对，我分享一下我的观点——

在管理上，对于可标准化的业务，我们看重事情本身；对于无法标准化的业务，我们必须看重人。对于大多提供专业知识服务的律师群体，特别当律师成长到一定阶段时，人是首要，其次是事。这在管理上，叫做：控事先控人。怎么理解呢？

① 可标准化的业务

如果你请别人去做一件事情，能够把任务细节说得相当清楚，也能监督好每个关键节点，能够提前预测过程、突发、结果。那么，基本可以断言，你交给谁做都可以，可以忽略人的作用，更多的关注事情本身。

② 无法标准化的业务

如果这件事很复杂，不仅不知道细节，连任务是什么都可能说不清。整个过程无法通过既定目标和量化操作进行控制时，就需要看重人的能力，见机行事、随机应变。

大面上，对于初级律师而言，从事的工作以程序性为主，一定要交代好过程、尽量清晰地表达任务，做好过程管理。

对于中、高级别的律师而言，从事的工作更多是经验性的事务，需要提出综合性的解决方案，对待参与的律师就要足够信任，给予足够的授权。

所以，不论是管人还是管事，要看具体的业务，依事定人，依人断事。

做了团队负责人，或是开始带助理，很可能面临的第一个问题就是——你的属下不如你，怎么办？

我遇到了刚刚独立开始带团队的律师，对待下属毫不留情，甚至在一些公开场合都能听到他的怒骂。结果呢？嫌下属做事太差，自己做了起来。

切记不能这样，最该做的事是把方法教给他们，并针对下属的工作情况，提出具体问题及相应解决方案。大多数“事儿没做好”，都不是因为态度有问题，而是因为没有掌握方法，缺乏经验。不给指导、不给机会、不给时间，是难以达到预期的。你要明白的是，他们自己的任务一定要自己完成。而你的任务是，帮助他们能独立完成任务。

要清楚的知道，团队成员的目标达不到，团队的整体目标就无法实现。成员只需要对自己的目标负责，而你要负责的是团队的整体目标，这才是管理者。

所以，管理者的成功，是要帮助别人成功。

管理这件事儿，本身就是在变化中寻找解法。

不论是用人留人、理事盯事，都在对管理者提出更高的要求。所谓“管理出效益”，既是鞭策，更是自身精进的开始。

以上5点管理思考，希望与你共勉。