律新社 | 王凤梅（2016-12-01）

中国律师合伙人最头疼的问题是什么？管理。

这个问题正似乎不知不觉已经成了行业的“一号课题”。

2016年11月26日，由华南师范大学法学院、律师学院、东莞律师协会主办的“中国律师制度改革与发展”国际研讨会在广州召开。25日晚上，飞机晚点，我从上海抵达羊城时已是晚上11点，邂逅了从成都赶来参会的年轻律师徐同。这位30岁的年轻律师非常有想法，经常到北京等大城市学习，学习的结果是创收很快突破500万，然后他自己开所，遇到一些管理困惑问题，于是更加积极地往大城市跑，跟大所交流发展和管理问题。深夜，我俩在去会场酒店的出租车上热切地交流着行业里的一些问题。我觉得真不容易，很少有行业像律师行业这样全体全情投入研究管理问题吧。但是这个行业太需要了。

事实上，这个问题确实也得到了此次国际论坛很多参会合伙人的高度关注。比如，北京君泽君（广州）律所合伙人余苏律师在发言时对现在律所的管理模式表达了深深的忧虑。她如数家珍般地列出了一串数字：截止2016年5月，广州市律所总数为585家，执业律师总数为10212家，其中合伙所418家，个人所为153家，公司制所不到10家。她的问题是，都说公司制是律所管理制度的解药，但是实践工作中很难实现，因此变革目前广大合伙制律所的提成制律师所的管理成为大家共同的困境。这个困境究竟有多必要解决？她用了另外一串数字来说明，根据2014年、2015年北上广深杭的公开数据

广州律所和律师总人数为全国第三名，但是业务创收为第四名(2013年人均创收22.45万)。她不无焦虑地说，广州律师正面临着巨大的竞争压力。广州律师界流行着一种说法，认为高端法律业务已经被北京上海的律师把持和瓜分，中低端业务已是红海竞争，重点在拼价格。当然，她不赞成这样的消极观点，她认为中小律所依然可以找到自己的市场发展空间，发展的必要条件是在提成管理模式上借鉴公司化管理模式的先进经验，以渐进改良式实现对律所管理变革。

余律师的焦虑其实代表了业内很多骨干合伙人的焦虑，在业务开拓已经不成为问题时，管理问题越来越浮现在水面上。佛山市律师协会副会长蔺存宝也分享了中小律所的管理困境，他说每次到一线城市的大所参观学习后，回来都很有大干一场的冲动，但是很快被其他合伙人泼冷水，三四线城市业态现状，决定了他们很多中小所主任合伙人作为业务骨干又要做业务又要兼顾管理，囿于精力所限，往往分身乏术，律所的管理提升就这样日复一日地拖沓被耽搁。而对那些业务较多的中小所，管理无法适应律所发展需要，改革迫在眉睫。

很多资深合伙人除了在不断尝试内部改革措施外，还在不断尝试新工具。深圳律协副会长张斌在论坛上分享了“律所向智慧型组织转型”的思考。他提出，智慧型组织的核心是人，人就是创造知识和智慧的源泉，这恰好符合律所这个作为知识工作者的律师组成的发展方向。律所要向智慧型组织转型必须倒入信息技术构建智能化律所，创新管理方式构建无边界律所，同时要引入崇高热切的目标，让大家明白律所存在和发展的意义，还要培养海星文化，构建团队和事务所组织结构高度分化同时高度协调统一的理想模型。他认为，一个高度协调的团队应该能够适应多种业务以及客户的各类法律服务需求，其钻研学习能力和应对陌生领域的高度适应性有赖于整体的协作模式和学习氛围。

他不仅一直在研究各方面理论，同时还付诸实践，投资了“聚法科技”，探索法律大数据的应用，开设了“律所管理资讯”公众号，关注分享律界管理动态，关注律所服务体系建设。

张斌现在出去参加活动，经常会带着聚法科技的产品册子推荐，他也会自我解嘲，现在是求着别人用产品，真是自讨苦吃。

其实支撑张斌这样忙碌奔波的就是一个梦想，就像很多律所合伙人一样，希望通过一己之力来探索解决律所和行业发展的问题。

同去参会的华政律师学院的副院长丁绍宽也深深地感受到了这种热情。2年前，华政律师学院和哈佛商学院联手推出了中国律所管理课程，深受欢迎。也在中国律所优秀合伙人中引发了一股新风范和新同学潮——大家在课程学习中了解到国际同行的先进经验，同时也发现最好的律所管理经验其实就在合伙人同学中，大家的实践经历是最好的启发。因为迄今为止，都没有找到一种可以模仿照搬的成功经验。

作为法律服务行业的观察者，律新社这一年来的调研，我们都发现，律所管理是有成功的案例，但是几乎很难复制，各家有各家之长，各家也有各家之难。

大多数合伙制律所的管理弊端最终的解药，大家看向了公司制。但是作为以人的智力作为核心产品的律所，公司制的管理更是有挑战，有人称之为要“牺牲”律师的个性，服从公司流程。当然，个人感受还不是最主要的，最主要的是统一人心，执行制度，全国能做到的律所屈指可数。这些公司制律所的老大牛人的能力和手段几无复制可能。也有一些所聘请了ceo，但这类人才也是凤毛麟角。只有很个别的律师可以放弃业务，专做管理，或者到法律服务相关行业聘请精英人士担任管理人员。

但是，随着大所的魅力和趋势越来越显著，很多律所想做大的心思越来越强，管理的问题也越来越提上日程。

其实什么是律所管理？核心就是客户如何来？人如何管？钱如何分？这些问题如果静心一想，其实确实不是法律专业解决的，法学院也不可能教，因此，这些问题本来就不是律师解决的。那应该由谁来解决？

最近，上海星瀚所主任卫新律师刚推出了一篇文章很有意思《用50%的时间做业务，另外50%的时间去哪儿》，他的另一半全情投入到律所支持体系建设——it建设、市场部建设、行政部建设，他的理念是，人少的时候就要把公司化运营的规矩做好，以后人多了都按这个流程管，就不会有人多了没空管没法管的痛苦了。我觉得这是年轻一代律师对律所管理问题提出的新解药，很有魄力，在大家对创收数字痴迷的时候，他愿意“慢一点，等一等系统建设”。

是的，律所的管理最终应该是由系统支持来解决。这个体系建设就是很多中国律所不愿花钱的律所支持体系，在国外很多律所的支持体系建设可以达到1:1，就是一位律师有一位系统服务人员，那这样律所的管理其实就是对系统服务人员的管理，公司化的管理就比较容易支持下去。

对于律所的支持系统，我也看到了一些第三方组织在尝试建设，比如律派巨匠律师服务机构，一直致力于建设律所的支持系统。律新社也一直跟踪报道市场上的新兴法律服务业机构，为律所做技术建设、系统建设、品牌建设、人才建设、培训建设、管理建设……这些机构大多是新兴创业组织，了解法律服务行业，具有跨界能力，在法律科技、法律传媒、法律品牌等方面拥有了产品和服务雏形。2016年9越4日，律新社和上海交大法学院共同主办了“中国新兴法律服务产业高峰论坛”之后，律派巨匠董事长潘跃新先生也提出，全世界服务律师的人联合起来，最近这样的新兴法律服务行业联合体也正在酝酿推进中，越来越多的专门为律所提供服务支持的机构正在聚集起来。比如ICOURT正在推出“团队宝”，实现远程CEO计划。

我忽然得出了一个想法，也许律所管理的难题的解决，并不在于律所内部或者说由律师来解决，好钢用在刀刃上。律师就应该是走专业路线，剩下的交由其它专业人士去解决。律所管理难题的解决程度与服务法律服务产业发展的程度成正比。如果后者的服务系统化了，前者的管理难题也就迎刃而解了。

一想到这里，忽然豁然开朗，让专业的人做专业的事，这句话的更深含义，并不只是说法律专业，而且是法律服务业的延伸产业，换言之，律所的难题解决不一定要拘泥在律所内部，而是应该与外部的服务产业发展息息相关。因此，现在律所管理既然到了痛定思痛的时候，就应该另辟蹊径，把眼光和格局再放大一点，注重法律服务行业的基础设施建设。我相信，这样的建设意义会实现真正的颠覆效果。而且我相信不久，就会出现有一套模拟服务体系推出，这或许会是一味更长选的新解药。

《律新社律界管理真经》栏目将持续推出此次论坛律所管理文章，敬请期待！