今年3月，曾是中国名字最长的律师事务所改名成功，正式更名为上海邦信阳律师事务所（以下简称“邦信阳”），引起了业内刷屏。 邦信阳成立于1995年，二十八年发展过程中，邦信阳几度强强联合，一路做大做强，如今拥有80余名合伙人，400余名执业律师。邦信阳紧扣国家发展战略和产业发展趋势，形成了涉外法律事务、房地产与建设工程、金融事务、竞争与反垄断、知识产权等优势业务，发展为一家综合型大所。 ● 邦信阳自1995年创所以来，经过二十八载求索，不断做大做强。“专业王道、平台赋能、有责有为”，“金种子计划”“养老金制度”诠释了邦信阳怎样的发展思考？ ● 邦信阳如何持续提升平台的服务能力？如何通过“四六开”分配机制努力解决平台建设与投入不足的行业性难题？ ● 邦信阳有“体育大所”的美誉，又曾荣获“黄浦区长质量奖”，在律所内部治理方面有哪些探索性尝试？ ● 第四次科技革命浪潮汹涌，守正创新，邦信阳投入大量资源打造“法立方”平台，在推进中台与数字化建设的探索中有何收获？ 5月12日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第三十四位重量级嘉宾——上海邦信阳律师事务所主任杜爱武，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，与大家畅谈邦信阳28年成长之路，以及律所平台张力的来源。 杜 爱 武
以下为对话内容 王凤梅 Q：今天律新社的“律新V品会客厅”首次走出了律新社，来到了拥有美丽的黄浦江江景的上海邦信阳律师事务所。坐在我旁边的，是上海邦信阳律师事务所的主任杜爱武律师。今年3月，邦信阳做了一件圈内高度关注的事，就是将曾经全国名称最长的律师事务所更名，请问品牌名简化后所内外反响如何？品牌名简化前后有何思考和品牌战略？ 杜爱武 A：谢谢凤梅总。我们能感受到律新社这么多年对法律服务行业的专注与投入，让法律服务，尤其律师服务有更多发声的机会。今天非常感谢凤梅总亲自到邦信阳来，共同探索律所平台的发展问题。 刚刚提到的名称优化问题，其实困扰邦信阳已久。按照之前的设想，预计合并4年后就要完成优化，因此，本次名称简化只是完成了合并当初设定的目标。 之前由于律所名字太长，相关领导、法官宣读时会产生困扰，读起来不自然。其次，在品牌推广宣传时也不利。今年做了优化，但邦信阳对品牌的追求依旧不变。 王凤梅 Q：邦信阳于1995年创所，历经二十八载风云变幻，其间几度强强联合，立足上海，放眼全国，一路做大做强。邦信阳发展历程中经历了哪些里程碑式的事件？对于邦信阳来说，哪些是必须坚守的？ 杜爱武 A：邦信阳能发展到现在的规模和体量，第一是顺应了中国经济高速发展的二三十年，享受了时代的红利。 第二是邦信阳主动抓住了几次合并机遇。律所最早的合并发生在2010年前，那时，规模就是品牌的象征。2010年中汇与中建合并，2014年中汇中建与邦信阳合并。在2014年的合并前期，邦信阳的创收已超过了一亿元，是当时为数不多的创收过亿的律所，通过合并的方式，律所迅速做大做强。 第三是邦信阳一开始就坚持了平台和律师之间资源4:6的配置。律所利润分配有提成制和公司制，邦信阳在初期探索时选择了资源相对均衡的四六分：40%的资源在平台，60%绩效用于激励团队或合伙人，此模式确保了邦信阳的平台能有所作为。 王凤梅 Q：当前中国律师行业竞争日益白热化。群雄逐鹿的时代，您如何理解律所的核心竞争力？您认为邦信阳的核心竞争力是什么？ 杜爱武 A：在多年平台的搭建过程中，我感觉，目前律所普遍面临的困境是既要实现律师绩效最大化，又要平台服务更多，这其实是一对矛盾。律所的核心竞争力是平台如何为律师服务到位。尤其在目前竞争加剧、行业面临大变局的背景下，要把重心集中到平台赋能上，吸引优秀人才自发汇聚到律所平台，而非仅仅是简单的聚集和成本分摊。这样才能保持事务所的可持续发展。 王凤梅 Q：邦信阳十分重视平台建设，不遗余力投入平台发展。正是因为有着强大的平台支撑，使得律所在市场及行业发展的激流中勇立潮头。邦信阳是如何充分利用平台的优势的，您能给我们具体举几个例子吗？解决了哪些困扰律所发展的难题？ 杜爱武 A：平台要有所作为，还是要通过律师，把资源分配到平台，平台再用各种方式反哺给律师。例如邦信阳最早实施的“金种子计划”，为了增强律师，尤其是3—5年律师的归属感，在其成长过程中有这样的规划：为邦信阳认可的从业3—5年的律师分配一笔资金，用于购房或买车，迅速从外在形象上建立起其成功律师的人设。这有利于其自身和邦信阳品牌的市场推广。再通过3—5年，帮助他成长为邦信阳的合伙人。目前为止，在这项金融计划的帮助下成长为邦信阳合伙人的大约已有二三十位，他们对事务所的忠诚度与粘性非同一般，这是平台有所积累后，对律师所做的投入。 律所不仅要照顾年轻人，也要照顾到过往的功臣。与此对应的，邦信阳建立了养老金制度。邦信阳投入2000多万元交由长江养老保险股份公司专业运营，为从平台退休的合伙人、律师，乃至行政人员，发放大约是上海市平均工资1—2倍的补充养老金。 通过“短期”和“长期”两种反哺，非定点而是从面上解决律所中从业人员的共性问题，这体现出律所的一视同仁和公正性。这种情况下，律所内部慢慢形成了人人都能接受并遵守的习惯和文化。经过近三十年的发展，已退休的人员也确确实实享受到了福利。 此外，怎样让律师从繁杂的事物中解脱出来，投入到他最擅长的专业中去，是目前律所的重点课题之一。邦信阳正在通过打造一个综合资源汇集的中后台，帮助解决律师的这一痛点。但如何更好地整合各方资源，也是邦信阳目前迫切需要解决的困难。 另外，行业亟待创新和突破。在以往经济高速发展的时代，行业形成了粗放型、野蛮生长的路径依赖。当前形势下，这种模式已显老化和钝化，不可再复制。我们应该顺应信息化、数字化潮流，通过品牌营销实现创新和突破。 王凤梅 Q：我们都知道，平台建设说起来简单，做起来可不容易。其中最为关键是巨大的成本投入，长期的、巨大的成本投入会使得许多律所无力招架。邦信阳如何解决平台的建设投入问题？ 杜爱武 A：邦信阳创建伊始就确立了中台制度，对于配置在平台的40%的资源采用预算制和项目制管理。律所管委会7人有明确分工，分管律所内所有事务；两周一次会议，落实已通过预算制的项目。如果出现偏差，及时应对、纠偏、调整。 2008年时，邦信阳开始尝试无纸化管理。由于需要与泛微软件对接合作，需要一笔资金投入，需求传递至负责行政运营板块的管委会成员后，我们通过内部预算表决，进行了3—5年的费用分摊，不但可以将这笔支出对当年合伙人的分红影响最小化，同时能在3—5年后评估该项目的效益。邦信阳目前就是通过预算制、决策制、专人负责制，进行项目的运营与评估。 此外，邦信阳拥有相对独立、强大的中后台人员。目前律所总人数591人，律师一共只有400多人；包括全国各地分所在内，邦信阳的行政办公人员有140—150人；上海团队仅秘书就有近30人，此外还有其他各个部门的专职行政辅助人员（包括运营、风控、市场、管委会秘书人员等）。通过让专业的人做专业的事，一定程度上为分管具体事务的管委会牵头合伙人赋能，避免他们因事务繁杂而分身乏术，保证项目在平台上落实推进。 即便如此，邦信阳最终的绩效并不比其他律所差。当然，这是因为有特殊的原始积累。早年邦信阳通过集资的方式买了一栋楼，大大降低了租金分摊成本，起步时可以腾出更多资源投入到平台建设中来。 王凤梅 Q：解决了成本投入的问题，剩下的还有内部治理的问题。如何建设好一个律所平台，专业、高效的内部治理必不可少。我们了解到，邦信阳曾荣获“黄浦区长质量”奖，这是一个表彰卓越绩效的管理奖项，想必邦信阳在律所内部治理方面有很多探索与经验，可以简单和我们分享一下吗？ 杜爱武 A：今天直播的栏目叫“卓越之道”，该奖项的关键词就是“卓越”二字，十分切题。其评奖标准名为《卓越绩效评价准则》，称得上是ISO9000的升级版，更关注组织内部追求卓越的驱动力，同时针对产业方向、高层意识、团队精神、企业文化、战略执行、关键绩效指标体系等方面，进行测评打分。 邦信阳2016年首次参与评奖，与设定标准略有差距，获得了提名奖。2018年，邦信阳从制度、人员、经费保障等各方面根据评奖标准进行了内部调整，最终拿到了该奖项。参评过程对邦信阳的整个体系，包括内部合规体系、管理体系的梳理大有裨益，同时还特别强调过程管控中的绩效评价，在评奖过程中获得了正向激励。 对于积极投身管理的合伙人，邦信阳内部会授予管理奖。虽然金额不大，但这是对付出时间、精力参与管理的合伙人的认可。管理是一种责任，也是一种自我磨炼。如果律师都能被你协同一致，协同客户就变得简单了。 邦信阳对进入管理层的律师有几大考核标准：一要有公心，不能任人唯亲。二是有责任心，律师属于智力密集型行业，每人都很有个性，很难被管理，要通过激励和引领，当他在工作中遇到难题时给予实质性帮助，久而久之也就更愿意配合律所事务性工作。三是沟通说服能力，虽然律师的口才普遍不错，但某些律师可能会“知难而退”。管理层需要锲而不舍地将“做正确的事”的理念，传达给律所的成员，让人人心服口服，愿意配合，才能事半功倍。 邦信阳管委会中约有半数人员都是从“金种子计划”中成长起来的，因而邦信阳的管委会默契度较高，协同各项事务时也更容易达成一致。 王凤梅 Q：支撑平台发展的有制度的构建，同样也需要律所文化的支撑。我们了解到邦信阳有许多很有特色的文化，邦信阳是名扬上海的“体育大所”。能否和我们聊聊邦信阳的文化建设与律所发展的关系，是如何推动文化建设反哺平台的？ 杜爱武 A：邦信阳被称为“体育大所”，在招聘时如候选人有体育特长可加分，特别突出的是需要整体协同和配合的团队项目——篮球和足球。邦信阳在上海市律协举办的11次比赛中，9次获得冠军；邦信阳足球队即将在6月5日—14日第二次代表上海去法国参加“律师世界杯”。 这类大型赛事增强了邦信阳的内部凝聚力，加上球类运动也是所内不少人的兴趣所在，已然形成了内部文化。目前所内有几项固定日程，每周三练习羽毛球，周六周日分别练习篮球和足球，都在专业场地配备专职教练，多年来从未中断过。 邦信阳非常重视制度建设，哪怕运动也是如此，体育社团内的队长对无故缺席者有惩罚机制。平台既要给律师创造良好的条件，也要对大家有一定约束力，督促其积极参与，形成双向良性互动。 得益于这些日常活动，我们积累了丰富的活动组织经验，在组织大型会议时，能做到流程有序；对于一些专业的大型论坛，我们也有充分的信心，能够独立举办。 邦信阳非常注重专业的整合建设。业内对于“专业”有多种不同理解，有人把专业理解为行业，把自己标榜为懂金融、懂医疗或是懂建筑的律师。我个人认为这是迷失的表现。一名专业律师应该既能处理医疗纠纷，也能处理建设工程合同纠纷，只是把法律运用到不同的场景而已。法律人的专业是理解并运用法条的方法论，这才是核心竞争力，必须得回归法律人的本源。 如果以开庭案件来形容专业的评判标准，那就是法官在审判中不应该对参与庭审的律师产生惊讶或惊吓。按照所掌握的证据，匹配相应的法条，得出的结论理应是具备稳定性和可预见性的。如果法官的判决与律师所撰写的法律分析建议书里的内容完全不相符，就证明律师不专业。 房地产律师不应是“律·房地产·师”，而是应站在律师的立场、更侧重于法律层面。之所以律师与法官、律师与学者之间的意见经常不一致，就是因为观点的输出不在一个体系内。如果能围绕法条的适配性、法条的运用与解释、法条的漏洞填补等层面思考，就能提高预判的准确性，为客户进行法律服务时也会更有底气。 王凤梅 Q：多年来，邦信阳一直秉持敢为人先的创新精神。我们了解到，近年来邦信阳积极推动中台建设与平台数字化转型，邦信阳在平台的科技运用以及法律服务数字化升级上有哪些探索与尝试？ 杜爱武 A：邦信阳很早就提出要打造像大脑一样的中台，核心理念是让专业的人（中台）做专业的事，让专业的人（律师）去做非标的事。运用法律科技、人工智能等技术手段将律师从草拟聘请合同、证据清单打印、拟定招投标文件等重复性劳动中解救出来，以此体现邦信阳平台的服务能力。 邦信阳在法律科技方面做了诸多探索：结合区块链、大数据、智能化等先进技术，联合有这方面志向的律师成立了“法立方”平台，该平台中有合同自动审核功能，例如一份三五百页的EPC合同，多人审核修订后就变得纷繁杂乱，通过该系统大数据检索的方式，就能将审核意见从原有数据中调取出来，如果修订结果与原有合同有10处不符，律师与客户沟通时就主要围绕这10点来进行。同时，系统将读取本次的结果并学习，逐步进化后，复杂的合同也无需客户投入大量的时间与费用，甚至不再需要外部律师就能解决问题。 我觉得，以后技术会取代律师原有的标准化服务，让律师有更多精力用于满足客户的定制化需求。比如现在企业签订劳动合同时基本不会找律师，但如果要裁员了，可能就会有需求出现，今后的服务需求更多是在非标领域。 在搭建法律科技平台中我们也遇到许多难点：一是技术要求非常高；二是需要数据的积累，需要用户端真正使用。这又涉及产品出品之后，如何迅速打开市场，单靠一家律所的力量是比较有限。法律服务行业的体量还比较小，许多大厂看不上，所以需要发挥协会的力量，发挥行业组织的力量，整合法律行业的资源，共同化解供需之间的矛盾。许多客户，尤其是外企，对一些文本合同自动生成、审核的需求量非常大，只是我们目前还没有这样的产品来满足。 邦信阳服务的客户包括世界500强企业、央企等，其信息化、自动化水平已非常高，相对而言，律所在这方面显得落后，因此，迫切需要提升全行业的数字化服务能力。 王凤梅 Q：邦信阳高度重视党建、公益与社会责任工作，荣获上海市、黄浦区多项荣誉，与国内很多知名高校都有着长期的互动与合作，可谓是有很深的“高校情结”，请介绍邦信阳的公益理念与实践情况，如何实现公益建设与业务发展的良性循环？ 杜爱武 A：邦信阳做公益建设的理念是主观为自己，客观为他人。做公益也是品牌建设一部分，项目选择上，我们会着重考虑如何结合律师特长而非纯公益，这样才能持久。 从2003年开始，邦信阳就和西南政法大学共同发起了《中国不动产研究》，以书代刊的方式一年两期，现已成为核心期刊，是律所20年的长期投入形成的成果。《中国不动产研究》每期聚焦一个主题，如“深化宅基地制度改革”“农村集体产权制度改革”等前沿话题，契合整个社会的发展要求。通过律所自身的专业能力，以点带面，整合高校资源，输出邦信阳与高校教授、专家学者共同研究的成果，将行业思考提供给相关决策部门，推动该领域的建设。 邦信阳与上海的高校也有类似的合作：与上海交通大学合作的是反垄断、反不当竞争；与上海财经大学合作的是金融法方面，加入了邦信阳在信托法方面的诸多研究成果；与华东政法大学有好几项合作，侧重于民商法；与同济大学在知识产权方面合作。邦信阳还携手宝山区政府成立了宝山宝智知识产权创新转化研究院，推动长三角一体化知识产权的相关项目的落地。 此外，邦信阳多年来担任了上海国际信托慈善信托的信托监察人，对慈善信托给予了积极支持。其中有一个项目是邀请教育和医疗条件相对落后的中西部地区的校长和医院的院长，来上海复旦大学和第二医科大学接受培训。我们律师也在推进该交流项目的过程中学习到了许多知识，包括慈善基金会架构的搭建、信托的运营等，律师自身的能力也得到了大幅提升。 邦信阳曾向上海市慈善基金会捐赠100万元设立公益专项基金。同时，邦信阳还坚持举办公益论坛，以实际行动言传法律人的“善良”之精神。 我再补充一项邦信阳宣传较少的公益：4月19日，上海市长益公益基金会入驻上海新天地公益园，上海市民政局相关领导出席活动并致辞。该基金主要用于关爱留守老人。我们所内长期践行公益的龙陈律师担任该基金会理事长，在其中起到了关键性作用，邦信阳也为该项目贡献了不少力量。该项目得到了中宣部、民政部的肯定，还曾被央视报道。 我们一直认为，法律公益与其他公益不一样，应该在制度上做规划和设计，以便解决问题的根源。其实法律人有专业能力，将专业能力与公益机构做对接，让公益机构去做公益，双向得益。 王凤梅 Q：平台的建设面向过去，面向现在，也面向未来。最后，请您和我们聊聊邦信阳未来的平台战略。邦信阳将如何布局下一个十年，您认为新一轮推动律所基业长青的密码是什么呢？ 杜爱武 A：我们正处于百年未有之大变局，邦信阳坚持三个方面： 第一，就客户而言，邦信阳要坚持专业化的道路，为客户解决问题的“最后一公里”。律师要熟悉行业，熟悉不同的应用场景，但核心竞争力仍是用法律去解决问题的能力。 第二是平台赋能，做能服务好律师的律所。把合伙人当成客户，把律师当成客户，争取在10年内能用律所平台，通过服务律师来服务客户。目前律所服务不到客户，一个律师离开平台，他就把客户带走了。公司制的律所可能会好一些，但类似的情况也会发生。就是因为平台服务客户的能力占比可能都不到1%，我们希望通过增强平台的服务能力之后，能往50%甚至80%的目标转化，增强平台的影响力。 第三要坚持长期主义，保持战略定力。任何的经济发展、行业发展都不可能一路高歌猛进，也会有一定的周期。一方面不急功近利，不想着抄捷径，力保组织的韧性，通过平台的积累，对抗风险，形成较好的正循环。顺应社会发展的大趋势，客观地评价邦信阳在行业中的位置。要适度规模化，遵循事物发展的底层逻辑，不盲目求大。另一方面，在遵循规律的同时，也要保持相对的灵活性，抓住机遇，无论是业务领域，还是地域扩张，乃至合并机会，甚至跨行业，通过技术赋能，快速抓取此类机遇。 邦信阳坚持投身公益和慈善事业，这显示了我们的开放性。律所往往相对封闭，我们要把自己打开，通过与慈善机构、高校、立法部门，及其他行业组织的交流过程中，发现新的机遇。邦信阳未来的定位是保持韧性，穿越周期。 在有条件、有精力的情况下，邦信阳将继续全国布局，甚至布局海外。许多客户都有本地化服务需求，异地服务在沟通和服务上容易产生偏差；而全国化布点就是为了像章鱼一样抓取有效客户的市场信息，根据信息配备最合适的团队在当地提供服务，实时做出响应。虽然目前沿海地区是中国经济高速发展的区域，但中西部的未来发展也不容小觑，因此，适度规模化的同时，邦信阳也不放弃全国布局的战略，全国化的网络将成为更好的为客户服务的平台。 王凤梅 今天我们共同探讨了邦信阳的平台张力与活力。在律所管理中最难的平台建设投入、运营管理、成效评估等几点中，我们都看到了邦信阳探索的足迹以及成功的经验，得到许多启发。 邦信阳未来的方向是专业化，让律所真正服务客户成长，让律师回归本质。律所平台现在是以律师为客户，未来将进化到以律师的客户为客户。在不确定性和非连续性已经成为常态的形势下，对职业的坚守、对利他概念的理解，或许将成为未来律所能在行业里走多远、做多大的根本原因。 谢谢杜主任今天接受我们访谈带来的精彩分享！后续，我们会继续关注邦信阳的发展策略和长期计划。 更多精彩内容收录于律新社即将推出的新书《中国律所卓越品牌之道》（暂拟）。
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