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作为典型的“人合”组织，律师事务所的业务特点决定了“人”是律所最重要和宝贵的资源。律师作为具有高知识水平、高自主性、高自由度的知识分子群体，决定了律所的人力资源管理和团队建设与一般企业存在着很大的不同。
人力资源作为律所重要的运营部门之一，无论是规模化还是一体化发展中，都在发挥越来越核心的作用，也成为律所管理中的重要工作。
当下，中国律师事务所的发展已迈入规模化时代。当前，全国人数在500人以上的律师事务所有61家，人数超1000人的律所25家。律新社在调研中了解到，随着律师事务所规模的扩大和专业化程度的提高，越来越多的律师事务所开始设立专门的人力资源部，负责人力资源管理服务工作，而在占行业大多数的中、小型律师事务所，人力资源管理尚处于初级阶段。
吸引和挑选最佳人才，对企业的成功至关重要。律所虽非纯粹的商业组织，但作为智力密集型行业，人力是组织最关键的生产要素。为适应律所人才引进和组织发展的需要，多数的规模所、一体化律所均已组建了人力资源部门，引入了现代人力资源管理理念以推进律所的招聘、培训、薪酬福利、员工关怀等工作。全国规模化最快速的盈科律师事务所人力资源部总监董赛男介绍，盈科的人力资源管理队伍占行政服务团队总人数的10%左右，总部人力资源部拥有多名人员组成的专职团队，负责协调盈科总部与盈科全国分所的人力资源工作。人力资源部除了服务于传统人力资源管理的六大模块工作，也负责落实上级司法行政机关、律协赋予的一些行业管理事务。总所人力资源部同时负责了新开办分所的前期筹备发展事务。各地分所根据分所服务律师数量、分所发展阶段等，配置与之相适应的人力资源管理队伍。盈科的人力资源工作者有从专职律师转为职业经理人的，也有本身就是人力资源、行政管理专业背景出身的。汇祥律师事务所自2022年启动运营之后，一年内聚集了400多位律师，成为业内的一道新风景。汇祥律师事务所人力资源部负责人白佳圆表示，汇祥也实行了职业化运营律所人力资源部的模式，配备了5名专职人员服务于全所近200名律师及助理；工作内容包含了人事流程管理，员工福利规划，社保、公积金办理，行政审批对接，人事档案及人员信息管理，人才引进，分所发展工作和律所部分活动举办等，基本涵盖了人力资源相关工作的各个方面。部分理念领先的中等规模所，也加大了对人力资源工作的投入。上海百汇律师事务所人力行政总监张淑婧介绍，百汇律师事务所设有专门的人力资源部门，配备总监1人，主管1人，专职内勤2人，外勤2人，服务于百汇所90余名员工。她认为，百汇所正在走规模化道路，人力资源的重点工作就是要配合律所发展理念，全面落实“以律师为中心”的各项工作，通过突破传统人力资源六大模块管理体系，建立适合百汇现阶段发展规划的制度，紧密连接各行政职能部门，形成高效、专业、严谨的工作闭环，从而打造更加强大的律所中台，全方位服务好律师。然而不容忽视的是，在占行业大多数的中、小规模所中，人力资源管理依然处于初级水平。律所往往只会安排一名行政或财务人员兼任签署劳动合同、缴纳社会公积金、薪酬发放、开具人事档案证明等事宜，其工作内容也往往局限于事务本身，很难谈得上人才的“选、用、育、留”和团队发展与关怀。
北京天同律师事务所合伙人、国家一级人力资源管理师徐菲繁拥有十余年企业人力资源管理及十年执业律师和律师团队管理经验，在跨行业经验的基础上，她结合自身对律所人力资源管理的思考，编著了《团队为王——打造卓越律师团队》一书。该书阐述了律师行业人力资源管理的难点与重点。
书中指出，律所人力资源管理中普遍存在以下的误区与困境： 1 对人力资源岗位人员专业定位错误，认为财务、行政、业务秘书或者前台都可以兼任； 3 认为人事工作是服务部门，只需要提供“服务”，不需要“管理”。
这些误区都导致了律所往往不会聘请“专业的人”做“专业的事”，也不会延请专业背景的管理人才担任人力资源总监；即使设置了人力资源总监，外部引入的人才也可能存在与业务联系不紧密，或在律所管理工作中话语权不足等问题，导致水土不服。律所兼任人力资源管理工作的合伙人，一般也不会在人力资源工作中投入过多的时间精力，长此以往，就会导致律所战略与人才战略的脱节。律师事务所的日常业务是处理专业和复杂的法律问题，其运转和发展高度依赖优秀人才的智力和经验，因此，一流律所对引入律师的教育背景、专业资质和经验等都有着非常高的要求。由于律所对人才要求高、不同合伙人团队的人才需求不同、律师跳槽率高等因素，又对律所的人力资源工作以及整体运营管理提出了更高的要求。
在招聘环节，由于律所招聘的人才往往是服务于所内团队的，一个综合性的律师事务所往往存在几十个不同的专业领域，不同团队之间的业务又存在着差异，这就要求律所人力资源管理者的工作不仅限于简单的发布招聘岗位，邀约面试等，而是要具备HRBP的工作能力。
HRBP（human resource business partner）是指派驻到各部门的人力资源管理者，负责公司的人力资源管理政策体系、制度规范的推行落实，协助完善人力资源管理工作。HRBP需要长期协助各业务部门领导进行团队组建、后续员工发展、能力培养等工作。对标HRBP工作标准，律所的人力资源在工作中也要能够主动了解律师业务、了解各部门业务需求和团队风格，根据团队的业务需求，形成“人才画像”，在招聘中匹配相应的人才。徐菲繁律师认为，获取高质量人才的过程中有三个关键要素：1、对招聘工作重要性有充分认识的组织；2、熟练掌握面试流程和技巧的面试官；3、高效的招聘甄选流程。在招聘的面试环节中，面试官应该由业务团队合伙人和人力资源联合担任，对于部分高阶人才的面试，则应由律所执委会委员乃至主任亲自参加。校园招聘也是引入优秀青年人才的最有效方式。各大律所通常会与顶级的法学院和大学建立密切的合作关系，从法学院招聘优秀的毕业生。近年来，律所纷纷通过共建社会实践基地、设立奖学金、设立研究项目等形式，进一步加深与高校的合作，同时优化律所在法学生心中的雇主品牌。培训及人才发展也是律所重要的日常工作。作为专业建设的主要抓手，律师事务所的培训比普通的商业组织更加频繁。部分律所会由管委会成员、高级合伙人亲自负责培训工作，年初系统制定贯穿全年的培训计划，培训内容涵盖新法规法条、专业知识、业务知识、职业生涯、职业礼仪、职业道德规划、事务所管理、律师软件、新科技技能应用等方面。
徐菲繁律师总结了律所在培训及人才发展中的三个典型误区：培训内容完全向专业倾斜，培训模块单一；会议与培训功能混淆；不以学员为中心，强迫听众接受培训等。
由于提成制律所的组织特征、律师的作业模式及行业文化等原因，决定了律所的组织化程度远远弱于一般商业组织，在日常的培训、活动组织过程中，也存在着组织困难、出席率低等痛点。要改进和优化培训，首先应调研培训需求，并以此为导向计划培训方案，进行导师邀约。导师可以是律所合伙人、资深专业律师，也可以邀请法官、高校老师、企业家、管理专家等外部讲师。其次，要制定培训计划，培训形式有授课培训、案例研讨会、午间交流、座谈会、模拟法庭、网上直播等。第三步是方案的落实，第四步是培训效果反馈总结，并应用于未来的培训工作中改进。盈科律师事务所人力资源部总监董赛男认为，律师行业是一个相对比较特殊的群体，律所组织的紧密程度与传统企业是不一样的；而律师也是一个自由度比较高的群体。盈科的行政人事工作坚持以律师员工为本，为律师提供有性价比的优质服务；依托于一体化建设，盈科提供的大平台是具有一定的竞争力的。
在规模化发展的基础上，盈科更注重高质量发展，为助力普通律师成长为有行业影响力、代表性的律师，盈科不仅建立了一套所内的晋升机制，更努力搭建平台，让律师可以有更多的机会，参与各类由政府部门、行业、高校等举办的论坛、专业交流、出版等活动，进而提升专业能力，彰显专业品牌。
定期、公正地评估员工的绩效，并给予及时反馈，有助于提高员工的工作效率和满意度。在一体化律所以及团队中，这个问题需要动态且智慧地处理。律师的绩效通常以创收、处理的案件数量和客户满意度来衡量。作为工作强度较高的专业工作者，律师常常会因为过度工作而导致职业倦怠，人力资源管理者需要在激励高绩效和确保员工福利之间找到平衡点；如果一味借鉴传统企业管理的绩效考核方法，不加修改地用于律师的绩效考核中，会造成诸多时间与精力的浪费。实践中，专业人士的“动力源泉”与其他工作者也存在较大的差异，对于律师进行有效的考核、绩效管理和激励的设计，需要从对律师专业知识的认可及尊重的角度进行设计。
《团队为王——打造卓越律师团队》中指出，在团队内部，合伙人其实大可不必迷信所谓“科学的”考核方式，使用各种表格、软件对团队成员进行复杂考核，事实上只要做到定期的绩效访谈、关注成员的工作状态、做直接的数据跟进，并通过组织团队成员进行定期的述职与例会，就可以对团队成员作出客观公正的评价。因此，不要为了考核而考核，考核也不宜过于频繁。
汇祥律师事务所人力资源部负责人表示，企业的人力资源管理更注重管理员工的福利、薪酬、绩效考核等工作，而律所工薪人员的占比相对不会很高，以专职律师，尤其是提成律师为主。律师的工作自由度更强，需要人力管理工作者更加耐心细致地对接处理工作。优秀的律师事务所会提供具有竞争力的薪酬和福利，以吸引和保留最优秀的员工。其中包括了健康保险、退休计划、假期和股权计划等。在非合伙人的薪酬中，包括了基本工资、各类奖金、长期激励等；高于市场平均水平的薪酬可以有效提升激励效果。福利是指团队成员在工资以外所能享受到的间接收入，起到满足团队成员“安全感”需求的作用。除了法定的五险一金外，如果可以增设差异化的福利项目，也可以对稳定团队和激励团队成员起到积极作用。员工关系管理是人力资源管理日常的基础工作，员工关系板块工作琐碎而不易体现价值，看似虚无，其实作用不可低估。日常的劳动关系管理最能体现HR工作的细致性，仅一位员工的人事手续办理，要和至少九大办事机构打交道。在此过程中，要求HR熟稔劳动法、劳动合同法、就业促进法，规范用工、处理员工关系复杂事务并熟悉当地政策、办事流程等。借助先进的数字化管理软件进行员工关系管理，可以事半功倍。在规模大所，用数字化手段服务员工关系管理已成为工作常态。盈科律师事务所就通过集成在Law Wit系统上的人力资源管理模块，服务盈科全国超过两万名律师和员工。律师和员工可以轻松地通过系统，自主实现入职签约、请假、开具在职证明、收入证明等需求。在传统提成制律所，律师各自为战，互不关心，对平台归属感弱，因此，律所文化建设，员工关怀和团建的作用更加凸显。营造良好的律所文化，有助于吸引和保留员工，提高平台凝聚力和员工归属感，促进所内交流合作，提高工作效率。盈科律师事务所人力资源部总监董赛男介绍了人力资源部在组织开展 “党建引领，高质量发展，建设世界一流律师事务所——律师行业高质量发展论坛暨2023盈科全球合伙人大会”及晚会活动过程中发挥的作用。她表示，在筹备520全球盈科人聚会和晚会节目的过程中，各个分所都特别投入，派出了富有文艺才华的同事，精心编排节目；在道具、背景、服饰等的准备中精益求精，最终呈现了一台高品质的晚会，给全球合伙人留下了很深刻的印象。（相关阅读：从1万律师到1.4万余名律师，盈科为何只用了两年半……丨凤梅姐说）
律师事务所等专业服务组织虽然在组织形态、人才结构、作业方式、分配方式等方面与普通企业存在着一定的差异，但经过实践验证的管理学理论与方法，依然适用于专业服务机构的管理。应用人力资源管理的理论与方法改进律师团队组织，有利于更好地引进与保留优秀人才，激励和凝聚团队，激发工作效能。不过，在实践的过程中，需要更多既懂专业业务，又懂管理学的管理者不断根据律所及团队的不同规模、发展水平、团队文化、外部环境等，不断调适管理的方式、方法，以更好地适应并服务于本所及不同团队的发展。
在这个过程中，并没有普适方法，更需要管理与领导的艺术。
注 本文多个理论观点引自徐菲繁编著《团队为王——打造卓越律师团队》一书，一并致谢，并诚挚推荐该书。
