7月5日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第三十七位重量级嘉宾——北京天驰君泰律师事务所管委会主任、高级合伙人张合，与律新社创始人、CEO王凤梅一起，与大家畅谈天驰君泰30年风雨路及未来的“一体化”新征程。

以下为对话内容

A：在过去29年的发展过程中，伴随着国家经济的蓬勃发展，天驰君泰与大多数同行一样，经历了由小变大、由点及面，逐步成长为规模所的发展历程。主要分为三个阶段：

初创时期：秉持用专业报效国家、深耕法律服务行业的愿望，上世纪90年代，两家合伙制律所——天驰律师事务所和君泰律师事务所创立；经过十几年的发展，均已成长为北京市内具有良好口碑和一定影响力的、规模较大的律所。此前，天驰律师事务所已与洪范律师事务所合并，更名为天驰洪范律师事务所。在时代发展契机和规模化浪潮的推动下，2015年7月4日，天驰洪范律师事务所与君泰律师事务所达成合并意愿并签订协议；双方经过初期磨合，于2016年正式合并为天驰君泰律师事务所。

快速发展期：在“民主协商”这一共同文化理念的主导下，两家律所合并后，很快在人员、理念、管理思路、发展模式上达成了一致，天驰君泰进入快速发展阶段。2017年和2018年间，天驰君泰在全国先后设立了十几家分所；至2018年底，国内分所数量已将近20家，人员规模达到千人。

稳步发展期：根据今年3月的统计，天驰君泰总分所执业律师人数超1500人，另有实习律师510人，总人数已突破2000人。目前，天驰君泰在国内已完成审批的分所有28家，还有数家正在审批中，国外分所的设立也在顺利推进中。同时，天驰君泰也在同步推动总分所业务管理的一体化进程。

明年，天驰君泰将正式迎来30周年庆。届时，天驰君泰的整体规模、业务承办数量、客户管理水平等都有望向头部大所看齐。

A：2019年之前，天驰君泰采取了与大多数合伙制律所类似的内部分配模式、案件承接模式和预决算财务制度。随着中国企业对法律服务的专业性、综合性要求不断提升，为之提供服务的律所势必也应作出相应的调整。只靠单一律师团队就能服务同一家企业几年甚至十几年的情况，已转变为不同律所、不同团队为同一家客户的不同业务需求提供相应的法律服务，律所必须通过内在的变革来应对市场的变化。为此，天驰君泰采取了以下措施：

第一，调整律所内部的案源管理模式。从原来的合伙人各自为政，转变为由律所层面统一管理，将不同的案源分派给相应业务领域的团队。

第二，拿出更多的预算用于律所平台建设。大平台的财务预算更充足，能更有力地为律师赋能。

第三，规模化不仅是国内法律服务市场的需求，也成为律所拓展国际市场的必然要求。随着中国企业不断拓展国际业务，律所也需要走国际化道路，设立国内外分所是律所在规模化发展过程中的必然之举。

经过近10年的规模化发展，国内许多律所已成为千人乃至万人规模的大平台，天驰君泰也是通过不断设立分所发展到目前的规模。但光靠野蛮式扩张是不行的，为了避免出现分所各自为政的状况，需要建立总分所一体化的管理机制。当下，金融机构、大型跨国企业在选择法律服务时，会关注律所在不同地区的分支机构在承接案源时是否会出现利冲问题。这也倒逼我们必须要实行一体化管理，从而解决所内2000余名律师在业务承办过程中遇到的实际问题。

同时，天驰君泰对总所和分所有统一的品牌要求。不能单纯地把品牌建设理解为在公众号上发几篇文章、在不同平台上做几期直播就能完成的简单任务。我认为，品牌建设首先要能让同行知道：天驰君泰是如何发展的？天驰君泰的律师有何特点？二是能让客户知道：天驰君泰为什么能发展到如今的规模？选择天驰君泰能获得怎样的法律服务？服务质量有何保障？这些都是品牌建设需要达到的效果。

此外，行业的监管要求，如合规建设（尤其是财税的合规建设）等，也要求律所进行一体化建设。天驰君泰在北上广地区的分所在风险控制、合规管理等方面已经积累了丰富的经验，可以分享给全国各地的分所。可以说，一体化建设是当下蓬勃发展的法律服务业对律所的必然要求。

A：与其他行业相比，律师行业的管理是一个复杂的工程。因为律师行业是由拥有专业技能的高知人士组成的，而且需要与各行各业打交道，和普通公司的管理很不一样。天驰君泰的管理有自己的特点，我们没有实控人，也没有投资人，完全由所有高级合伙人秉持着认真做业务的理念在进行管理，整体上没有那么复杂。

我们的管理体系建设经历了从不成熟到成熟的过程，这也是一家有着30年历史的律师事务所的发展理念和文化理念在新老交替间取得共识的历程。

在合并之初为了相互融合而建立起来的民主制的章程，保证了天驰君泰在合并后能够沿着制度设计的方向发展。比如在章程设立过程中，对律所至关重要的财务决策体系和管理层交接时的一些特别规定，都需要在合伙人大会上获得超过五分之四的票数才能生效。这项制度一直延续至今，今年年初，我们对其进行了进一步的完善。

在管理架构的设计上，天驰君泰曾和很多律所一样设立了管委会，以及为了解决高级合伙人会议不能经常召开的问题而设立了常设会，但二者在工作中确实存在许多矛盾和冲突。于是，我们的第二届管委会就将其改为由管委会和监事会共同向合伙人大会负责的机制。后来，我们又注意到，监事会的事后监督机制在很大程度上不能有效解决合伙人对于相关决策持有不同意见的问题。于是，第三届管委会在任期期间成立了考评与监督委员会，专门负责考评工作，从而解决管委会既作为决策机构又作为执行机构，会在合伙人考评过程中造成冲突的问题。

通过一届又一届管委会的不断努力，天驰君泰的内部管理架构不断完善。第四届管委会组建后，天驰君泰在律师人数、分所数量、业务类别等方面都得到了显著的提升。我们也有信心到明年届满时，让天驰君泰在各方面更进一步。

A：天驰君泰是根据业务的发展进行适度的规模化发展，而不是无休止地扩张。在吸引律师加入的过程中，我们并没有采取特别商业化的手段。律师会选择天驰君泰，无外乎看重了以下三个方面：

一是以业务发展建设为目标的合伙人文化。许多加入天驰君泰的律师都是在各自的业务领域中有所建树，希望通过律师专业实现自我价值的专业人士。天驰君泰以业务发展建设为目标的合伙人文化吸引了一批希望通过专业奉献社会的同行们，大家都是实打实地在业务中进行研究和探索。

二是民主机制。许多人问我：“你已经做了两届管委会主任，做管理工作不累吗？”人人都知道律师很难管，每个人都能发表自己的意见和想法。但我并不觉得累，因为其他行业的老板需要催着员工工作，而律师行业无需如此。每天晚上的加班是天驰君泰各地办公室的常态，这也是由律师行业的特性所决定的。从管理者的角度来看，能够管理一群不需要催促就能主动工作、加班的律师，不也是一种幸福吗？

真正让我感到辛苦的，是满足律所同仁们对于平台的需求。天驰君泰的民主机制并非泛民主的概念，而是能形成有效改革机制的民主。这是我们合伙人队伍经过多年的不断思考和探索，认真分析之后得出的结果，这种民主机制对业内律师具有相当大的吸引力。

三是清晰的财务制度。天驰君泰的所有合伙人在每年3月的会审结束后，都会拿到一份汇总全所合伙人业务创收成本分摊以及税收比例的财务表，能看到每一名合伙人的业务收益与税收比例之间的关系和对律所的贡献等，做到对内的扣缴和对外的税收缴纳保持一致。

一家能够让律师专心做业务，尊重律师的权利，并通过透明的财务制度保证律师收益的律所，自然会获得律师的青睐。天驰君泰能够有今天这样的发展，离不开上述文化和制度的支撑。

A：今年，天驰君泰新设了6个专业委员会，同时在泉州和西安设立了分所，这并非是临时起意。早在2016年底，天驰君泰就已确定所内的业务部门划分规则和分所布局方案。

所内的业务部门按照公共法和行业法进行划分。在天驰君泰的17个业务领域中，既有争议解决、银行金融、资本市场这样的公共领域，也有生命科学、航空航天、建设工程和房地产这类专业性非常强的领域。作为一家综合性的律师事务所，天驰君泰希望能够在公共法律服务领域为客户提供多元化的法律解决方案。

党的二十大报告确立了“高质量发展”的要求，具体到律师行业，我们除了需要通过党建引领来形成自己的价值观，更要将其落实到实际业务中。我们在服务过程中发现，新兴领域、新兴技术、新兴行业对法律服务有迫切需求，随着医药、数据、生命科学、芯片、互联网金融等领域的蓬勃发展，新兴产业、新兴领域衍生出大量分支。而这些领域的发展不仅涉及国家监管规范要求，还有创新经济发展过程中交易习惯的改变等，需要律师有更广泛的知识储备并不断加强学习。

针对天驰君泰的传统强项，如知识产权领域，我们新设了文化娱乐与传媒、网络与数字经济专业委员会。这些新设立的委员会并非拍脑袋的决定，而是天驰君泰在服务过程中不断总结、梳理后的结果。

天驰君泰希望能够站在行业的前端，为客户提供更有价值、更先进的法律服务；希望牵手相关的企业客户、行业协会和院校，共同为行业监管、法规制定、司法实践、交易结构设计、交易谈判等提供有效的建议和服务。

A：每次讲这个问题，我都觉得有点“老王卖瓜”的意思。我自认为是一名经验相对成熟、年纪尚轻的“老”律师，对于律师发展有过自己的思考和想法，也在执业过程中切身领教过因知识结构不够宽泛而在服务过程中吃亏的情况。所以，这也是我在担任天驰君泰管委会主任任期内，决心进行业务部门调整和设立专业委员会的动因。

我选择自己的专业方向是在2003年，当时正值非典时期。因为疫情，我在当时执业的律所办公室里无所事事，就在网上持续关注国家在疫情防控和应对方面的进展。2003年是中国应对公共卫生事件的元年，我有幸在那个时间点上注意到这一变化，通过自己检索资料找到了国外相关领域的经验，并将这些内容整理后提供给卫生主管部门。通过这一契机，我与公共卫生领域的专家和学者有了交流的机会，随后就一步步地进入了疫苗行业。

从2004年开始，我兼任了我国三分之二以上疫苗相关企业的法务，也经历了我国几乎所有的公共卫生事件。其中，比较著名的有2009年震惊全国的狂犬病疫苗造假事件、2013年乙肝疫苗事件和2015年山东疫苗事件。之后，我参加了《疫苗管理法》和疫苗流动管理体制的制定等。我们团队每年都要处理几十起疫苗相关的公共卫生事件的争议解决，为这个行业的立法立规贡献了自己的力量。

除了疫苗企业之外，我们也是较早为制药企业的技术引进开展法律服务工作的律师团队。国家药监局最新的公开数据显示，2022年，我国药品制造业营业收入已达4.2万亿元。中国已成为制药大国，正向着制药强国迈进。我们律师作为一线的参与者，能够将制药行业争议解决端形成的社会问题反馈给监管部门。

我认为，作为一名律师，能够帮助客户打赢官司不算什么本事；而通过拟定的商业合同解决客户与其合作方之间可能产生的争议，进而推动客户的商业目的有效实现，才是律师应有的价值。相信在不久的将来，各行各业中会出现更多拥有不同学科专业背景的专家型律师，能够为中国企业的“走出去”和各个行业的监管贡献律师行业的力量。

A：律师是一个解决复杂问题、化解社会纠纷、传递价值理念、帮助客户有效成长的职业，行业内十分关注青年律师的发展。客观坦率地说，尽管我们做了很多事情来推动青年律师成长，但最终能否帮助青年律师迅速成长为成熟的律师，我认为很难。

目前各类法律服务产品大赛更侧重于教青年律师如何打官司，天驰君泰在青年律师的培养上则更注重多元性：一方面，我们希望能够强化青年律师的法律专业素养；另一方面，我们也希望能够端正青年律师的价值取向，让他们明白打官司，包括通过激化矛盾来解决法律纠纷，并不是律师的目标。

因为我国各地的经济发展状况不同，不同地区的客户在价值取向上的差异也较大。在此过程中，真正能够向客户输送价值观的往往是其身边人和律师。所以，我们希望通过价值观的培养，让律师为客户找到一条可以实现多方共赢的纠纷解决之道。

此外，我们也希望通过法律服务产品大赛训练青年律师的专业技能，提高他们的法律服务水平。单一的法律服务产品并不能解决企业在对外合作中所面临的纷繁复杂的法律问题，但通过打磨一个又一个法律服务产品，可以推动青年律师结合实践进行更深入的思考。

天驰君泰通过青训营进行法律服务产品的研发，通过合伙人的言传身教带动青年律师成长，告诉他们如何传递正向的价值观。天驰君泰要培养的应当是能够为客户解决法律问题的好帮手，而不是在法庭上运用各种法律工具和知识进行博弈、争最终胜负的辩手。

我们都在寻求进步，既有平行进步，也有垂直进步。平行进步是在“术”的方面，通过各种各诉讼技巧、谈判技巧帮助客户获得短期收益，是进行专业技能的提升。但律师行业更需要通过垂直进步获得进一步的发展，树立律师职业在客户心中的良好形象。在青年律师的培养过程中，天驰君泰坚持专业技能和价值取向两方面并重。

A：我发现，履行社会责任的使命感在律所的80后、90后律师身上体现得最为明显。与一些大企业在公益领域的投入相比，我们所做的微不足道。但我经常对天驰君泰管委会和分所的同仁们说，奉献社会不应以提供资金的多少来衡量，而应该结合律师专业的特长及能力范围去帮助那些最需要关爱的人群。

帮助先心病患者是社会责任，扶持困难大学生也是社会责任，包括我们出具的每一份法律建议书、提供的每一次法律咨询，为客户提供法律帮助、减少社会纠纷等，都是在尽社会责任。天驰君泰结合律师的行业特点和职业属性，一方面通过捐助帮助那些经济上有迫切需求的群体，另一方面希望发挥律师的专业价值，帮助有法律服务需求的人群。我认为，律师行业更应该开展与职业相关的精神层面的建设，尤其是在推动社会主义法治建设、关注弱势群体、关注校园暴力问题、帮助青少年树立法治观念等方面作出努力，真正把践行社会责任落到实处，走出律师奉献社会公益的一条创新之路。

我国持续了几十年的扶贫工程在不同的发展时期和阶段有不同的任务和目标，开展社会公益也是如此。在艰苦困难时期，我们慷慨解囊，解决大众与衣食住行相关的切身需求；在发展相对稳定时期，我们参与希望工程，参与教育工作；在如今发展良好的阶段，进行法治化建设、讲好中国律师故事则是律师行业新的社会责任。

A：最近，司法部党组对广大律师提出了五点希望，其中提到“做人民满意的好律师”，而品牌建设的一个重要方面也是成为客户心中尽职尽责的好律师。我们要按照《律师法》对律师职业的规定，结合律所的文化来开展品牌建设。

天驰君泰品牌建设中最重要的一项工作是把控好律所文化的输出，让总分所能够继续发扬合伙人共同构建的文化，减少内部因为管理、利益分配、业务承接等产生的矛盾，让全体同仁认同这种“和”文化，并吸引有同样想法的律师加入我们。另外，我们也希望通过品牌建设，让客户知道天驰君泰有一群价值取向正派、专业技能高超、法律素养深厚的律师。如果能做到以上几点，我们进行品牌建设的目的就达到了。

A：这句话不是开玩笑。我先后在三家律所执业过，我想很多青年律师在选择律所时是迷茫的，我自己也是在经历过“只要管理费收得低就是好律所”的第一阶段和“能够为我带来业务支撑就是好律所”的第二阶段，直到加入天驰君泰后，才了解到一家律所在发展过程中真正的内生动力和吸引人的独特之处。天驰君泰目前的文化、合伙人制度和财务制度完全符合我对律所平台发展的期待。

我认为，青年律师在选择律所时，只有了解其真正的文化和价值观，看清合伙人代表的发展方向，才能作出正确的选择。因为非常认可天驰君泰的文化制度，所以我只要还在管理岗位上，就会将这些制度一以贯之地执行下去。我也希望能有更多的同行少走弯路，选择一个适合自己发展的平台。