都说律所运营重要，恒都律师事务所用飞跃式的发展，提供了以运营激活所内专业合作市场、释放律所核心管理层精力的鲜活样本。

创立于2010年的恒都律师事务所（以下简称“恒都”），从专注于知识产权业务的一体化律所，以业界惊叹的速度，发展成为涵盖范围包括资本市场、公司并购、知识产权、商业及诉讼、刑事业务5大核心领域，规模近2000人的大型综合性法律服务机构。立足北京，服务全国，恒都已在北京、天津、泉州、上海、深圳等31个城市设有办公室，一所跨全国，全国一体化，全方位为客户提供具有竞争优势的商业解决方案。

7月19日，“律新V品会客厅”迎来了卓越之道系列直播的第三十八位重量级嘉宾——恒都律所权益合伙人、上海分所负责人陆雅，与律新社创始人、CEO王凤梅共同探讨恒都“一体化”的管理及品牌建设之道。

以下为对话内容

A：近期，律新社推出了与各大律所主任的交流访谈栏目，我们也一直在关注、学习。恒都这些年确实进行了很多内部的改革。尤其是这两年来，专注于“一体化”建设。

在2019年之前，恒都实行了严格意义上的公司制，即全员授薪；无论是律师、中后台的同事、运营同事几乎都实行授薪。但在2019年之后，恒都进行了一个比较大的改革。我们在与律师的合作上引入了更多的一体化律师；同时，恒都加速了规模化，推动了团队制的改革。在一体化层面，实现中后台、运营一体化；在专业上，全国专委会深度联动，做了许多内部的调整。

A：恒都以前实行的是“公司制”。“公司制”就意味着管理的颗粒度会很细致，边边角角的管理的成本会非常高；从薪酬、绩效、计时计点，到分所的运营管理、开会材料、财务人事等，在直营直投直管的模式下这些需要统一管理。由于律师本身不是一个愿意被管理的人群，如果律所的管理颗粒度过于细致，会产生一些逆向的作用。

基于恒都“公司制”的基因，改革的效率会比较高。我们在中后台、专委会层面依然保持了非常高的“一体化”；但是对于具体的运营，比如总所和分所之间的关系，以分所自己管好自己为主。

A：到目前为止，知识产权依然是恒都的基石业务，恒都目前的六位管委会成员中有三位都是深耕于知识产权领域的专家，分别是创始人江锋涛律师、钟文律师、张银英律师。

过去十几年以来，恒都积累了包括政府机构、事业单位、国内外知名企业等在内的约2万多家客户，在知识产权领域拓展出包括知产诉讼、知产战略体系策划、知产保护、评价，风险防范、权利申请、侵权调查，维权保护，乃至海关知产备案和保护等业务，形成了较为完整的体系，奠定了恒都的专业基石。

在此基础上，恒都服务的客户还衍生出多门类的法律服务需求，如商业诉讼及仲裁、公司并购、资本市场、刑事业务等，这些都为恒都的专业发展和业务拓展奠定了基础。

A：2022年第二季度，恒都对总部和分所所有的中后台同事开展了为期3个月的培训。总所将过往积累的经验、成熟的素材拿出来共享给各个分所，以便分所根据自身的业务特点、客户特点甚至是地域特点，从中选择适用的材料，从而指导分所的运营。

培训共进行了22个课时的分享，其中4节内容为宏观理论，18节以具体实操技能为主，包括具体商务接待、会议布置、海报制作、文稿宣发、形象照拍摄、分所之间如何联动等内容。

如果分所的运营同事能力不强，压力就会汇聚到主任身上；如果分所与总部的工作做得不一致，大家就变成两套体系了，沟通和协调的成本会非常高。因此，我们将总所的各类规范化VI系统、PPT模板、成熟的各种流程制度等分享给所有同仁，用于指导分所的运营工作。

这些事务的落地以中后台运营负责人为主，可以让分所主任的精力集中在律所的宏观管理层面。恒都的“一体化”分为两部分，一部分是专业上的一体化，另一部分是中后台运营的一体化。恒都的分所在运营中拥有较高的自由度，有些分所党建做得好，有些分所自媒体做得好，其经验都可以放在恒都的平台上作为引领。这是一个共建模式，而不是一个管理和领导的模式。恒都的整体管理体系是比较公平开放的，不官僚。

A：在运营上，恒都的确花了很多的时间和精力。早些年，我们也尝试从其他行业引入专业的运营人才。他们与法律行业的融合度没有那么高，但也会带给我们一些新的思路和想法，这样的人才薪酬也比较高。另一种模式是让执业律师来做运营，但执业律师对办案是有执念的，且做业务比做运营收入更高；如果让律师纯做运营，也不太现实。

所以到目前为止，恒都主要的运营团队都是自己培养出来的。现在进一步要做的是培训、带教和引领，让运营人“跑”得更快。

运营其实是一个特别操心的事儿，虽然运营人不介入具体的办案，但他们需要调配律师团队的配合，人才的培养、党建、品宣、招投标、知识管理等工作，不能简单地把运营人员等同于律所的行政人员。恒都从薪酬、岗位晋升、决策权等方面，给予了律所运营人员全方位的保障，以充分激发他们的积极性，使之成长为能够独当一面的人才。

A：恒都在专业上的一体化是一个内部开放竞争的结构。目前恒都有31家分所，每家分所都会建立自己的专业委员会，全国的专委会紧密合作。专委会的负责人叫召集人，全国一共有195位召集人，在分所间对接具体业务的过程中，召集人之间就会进行联络；或者是某一位分所主任可以通过这个名册，找到他要合作的地域分所的召集人。

这个合作的过程中存在较大的选择空间。以长三角地区为例，恒都在长三角地区有9家分所，在业务合作中，是选择上海分所，南通分所，南京分所还是宜兴分所进行合作？不仅与地域相关，可能还与律师的服务态度、过往案例、具体报价等因素相关。这也就意味着每一位恒都律师其实都是在这个竞争机制内被选择。

通过专业一体化合作机制，恒都可以迅速搭建起内部案件的合作团队，每一位召集人其实就是一个流量端口；合作律师的作业、服务质量也会被迅速反馈，形成一个内部竞争的机制，从而形成一个有活力的内部市场。

内部市场的机会分为两个层面，其一为纯所内合作；其二是客户的需求超越了对接律师的专业领域，需要在所内寻求相关细分领域专业律师的支持。比如上周，恒都涉外专委会处理了一个一家南通公司与土耳其公司的钢材贸易的项目。这是一个跨国贸易业务，钢材贸易涉及一个很细分的专业领域，刚好南通分所以建筑工程专业见长，在这一细分领域又具有较高的专业度；但在涉外层面，南通分所又不能覆盖土耳其业务，我们通过上海分所的涉外律师予以业务的补充。在这样的专委会交流中，大家产生了更直接的对话和交流。

在内部合作中，所内细分领域专业的错位配置也十分重要。恒都在吸纳人才的时候，注重专业的综合全面配置；在内部运营中，力争让每一位律师的标签显性化。此外，在专业协同中，专委会的召集人对于每一位成员的专业深度了解也很重要。其次，在进行业务合作时，恒都中台的调配部门会以非常快的速度（15分钟左右），精准地与擅长此类业务的律师对接，以最快的速度完成调配。在规模所内部，如果大家不能进行专业的细分，不能有机合作，再多的案件拓展也会“虚胖”。恒都以这种专业一体化机制来破解专业合作难题。

A：目前，恒都已经布局的31家办公室基本都位于省会城市，长三角地区的分所布局更密集一些。在布局分所的过程中，我们会同时关注当地的GDP。

本质上而言，恒都不是一个以规模化为目的的律师事务所。恒都的六位核心管理层合伙人，依然专注于执业办案，我们始终把恒都作为一个非常标准的律师事务所进行改革、升级。目前，恒都北京总所、上海分所基本上已经形成了比较完善的组织结构和管理机制。

在分所吸纳、建设过程中，恒都更倾向于吸纳一些整建制的团队。这样可以比较顺畅地彼此沟通，能够迅速地搭建起专业委员会，确定召集人，在短时间内实现案件合作；对于加盟团队而言，也实现了融入一体化程度更高的北京品牌大所的目的。

在专业上，恒都的要求也比较高，要求分所要有较为齐备的专业门类，并在其中有一个强势专业，即“一超多强”，有一个能在当地发挥特殊作用的优势专业。如在长三角地区，恒都设立了一个县域所——宜兴分所，宜兴分所在医疗卫生领域拥有一个强大的核心团队。此外，成都分所的医疗卫生团队也十分专业，其业务可以反向辐射全国。“多强”是指分所在其他专业门类，如非诉、诉讼、仲裁、常法等业务中都能胜任，并具备日常的运营能力。

A：目前恒都设置了18个专业委员会及7个工作委员会；北京总部在18个专业委员会的基础之上，设置了14个业务部门。各个分所视所在地的律师和团队的具体情况，设置相应的专业委员会。

恒都的所有律师都要进入专业委员会，专业委员会内部还设有自己的核心团队。在全国专业一体化之下，恒都体系内的某一个团队可能既包含北京的律师、上海的律师，也包含本地分所的律师，大家可以跨越地域的局限进行合作。

恒都还拥有一些特殊人才，如有医生、演员职业背景的专业人士。行业经验叠加律师的身份，他们能更贴近行业的视角和思维，实现更精准的服务。

我们组织一次全国层面的专委会活动的效率非常高，准备周期通常不超过3天；在活动中，大家会相互交流案件进展、案例、客户需求等。在一些新兴领域和业务的交叉融合领域，也会带来许多新的机会。

近年来，在跨地域的专业交流中，大家习惯于通过线上会议的形式。专业委员会的主要召集人也会去旁听其他专业委员会的交流，从而形成更多的合作。如果某一个专委会的主任或者副主任既不能激活团队，也不能与客户完成很好的合作，他这个岗位就是务虚的，自己也会感到压力。

A：我觉得如果律所拥有公司制的基因，复制这些经验可能会更便利一些。因为“公司制”律所很像一家公司，中后台的同事基本上按照预算开展工作。

基于公司制的基因，恒都所内的竞争机制是相对公开公平的，合伙人们也已经习惯了这种竞争。大家不会因为我被PK掉了而觉得这个事情不合理。可能我们会刨根问底一下，为什么没有选我？是我报价不合适？专业不合适？还是我的服务态度不合适？然后从这个角度进行反思，进一步将把客户服务理念深度渗透到专业服务及后台运营中去。

所以王老师刚才问，恒都的“一体化”可不可以复制，我觉得在有公司制基因的情况之下，它是可复制的；如果没有公司制的基因，需要额外去搭建一个中台，一个调配中心，就会比较吃力。

A：在最开始建立合作的时候，其实大家对于这个开放竞争的机制已经有了一定程度的接纳。但也有部分分所会提出一些要求，比如，在我的地域的案件，我要优先承办。这其实不是总所运营平台说了算的，而是由客户决定的。我们只能提供机会，如果这一领域只有一位律师，我们就推荐这位律师；有时候有两到三位律师都是适合的，我们就会把选择权交给客户。从一开始大家就对这种机制达成了共识。

在具有公司制基因的恒都，我们习惯开预备会议、复盘会议。复盘会议就是一个反省的过程。我们会讨论，诸如：我和客户的谈判准备中有哪些不足？团队配合中有哪些遗漏？……复盘过程其实就是一个修正的过程。公司制一个很重要的特点就是流程化，每个板块都有自己的规则，便于大家更好地进行工作协同。

A：恒都的机制是开放的，核心团队往往是由专委会的负责人来领衔。青年律师在体系内，可以通过最便捷的方式，对接到这195个专委会召集人。青年律师可以主动去找召集人介绍自己，说明我能做什么，我愿意配合什么。

恒都注重为青年律师提供平台。目前，我们每周有三次全国性的交流。比如这周一是医药专委会的交流；交流中，任何一个律师都可以上线围观。不同的分所也会自行组织线下活动。我们希望还在成长阶段的律师，如果还不具备专业特长，那么他至少也是一个综合门类不错的青年律师；希望青年律师可以积极主动地联络召集人，参与到活动中去，通过持续的学习，争取进入核心团队中去。

多年来，恒都积累了2万多老客户，所内通过充分发挥运营体系的作用，以自媒体专业品牌宣传等形式，充分挖掘老客户的需求，为青年律师提供展示能力的机会和更多新的合作机会。总之，青年律师在一个一体化的律师事务所里，可以顺势而为；而不是孤军奋战、平地起高楼。

A：我们把运营拆分开会发现，其中确实有很多细分领域和不同的岗位，如海报设计、VI调整、短视频制作、业务招投标，甚至是照片的PS，都会涉及专业岗位的知识和律所的业务，有时往往需要法学专业背景的支持。

现在，真正承办业务的律师的数量可能已经远远大于客户需求了，但是中后台人才还比较紧缺。有时候，律所管理者也会有一些误区，他会觉得这些事情不难，可以选择外包，但是这些业务涉及对律所的了解、对案件的了解、对专业的了解，并不是请美工PS一下照片这么简单。我觉得律新社可以好好组织一次关于律所运营人才的培训，我们会非常乐于报名来学习。

王老师提到一个很好的词——“传承”，当运营体系成熟之后，在我们恒都内部，主任、核心的合伙人不需要特别去操心日常事务，体系就可以自行运转。运营这个岗位其实有点微妙，我认为，他的位置应该是高于律师，低于主任的，因为他的很多决策是直接向律所负责人汇报的，他的工作中涉及律所的理念、文化，组织体系，甚至是系统。运营岗位做得好，律所核心的合伙人的时间就可能被腾挪出来。

A：有时候，会有一些比较有趣的现象，就是有些发展是无法预先设计的；刚好你发展到这个阶段了，它可能就峰回路转了。

恒都的基石业务是知识产权。创始人江锋涛律师的专业也是知识产权。从2015年起，恒都开始做综合性律师事务所，扩充了不同的专业门类，2019年，恒都开始尝试规模化。江律师从2019年至2021年，对分所的建设投入了相当多的精力。

从2021年底到2022年初，虽然受到了疫情的影响，但那时候已经初步完成了分所的布局，每一个所的组织建制也相对完整，所以管理层又可以把精力重新聚焦于专业建设。江律师从2022年到现在，主要的时间和精力都放在业务工作上。

此时，我们发现有更多的客户、更多的业务可以合作。比如，我们可以做“1+N”的业务，知产加涉外、知产加资本市场、知产加刑事业务，在所内都能找到对应门类的专业团队和人才，原始的业务范围就被扩大了。当我们把专业化做到极致之后，其实它会长出很多新的形态。在恒都现在的发展速度之下，其实很多事我们都是顺势而为的。

在这个过程中，也有我们自己的摸索、调整和修正。有时候我们做的事超越了原有的知识结构，比如要从公司制要调整为混合制。就像王老师刚才的问题，公司制和一体化之间如何平衡？不同的专业如何平衡？总部和分所之间怎么平衡？在试错过程中，不可避免会遇到暂时的阻力，但是我们有锐气勇往直前；但在该修正时，我们也会及时修正。

恒都现在整体的发展节奏会更稳健一些，但有几个方向是很明确的，比如：整体的开放竞争、充分的一体化；“以客户服务”为中心；专业上充分做好“1+N”的设计和布局，回归专业深耕。由于我们每一个方向的调整都会影响到众多的分所主任和合伙人，试错的成本越来越高，我们的每一个动作都要更深思熟虑，更谨慎、更稳健一些。