科技、资本、保险和互联网的结合为法律服务带来了许多创新的应用场景。变革带来的冲击是不可避免的，我们必须直面它、跟进它，并拥抱机会。以我个人为例，鼎颂是我从2016年开始倡导并推动的一个项目，专注于第三方资助（TPF）业务。经过8年的发展，我们已经完成了几件重要的事情：首先，我们推动了TPF在中国的认知和推广。如今，主要的仲裁机构都在规则中引入了TPF条款，标志着TPF在中国法律服务市场中的逐步接受和应用。同时，鼎颂作为企业也在稳健成长，不仅生存下来，还发展得相当不错；再者，我们实现了TPF多种应用场景。而律所的管理，同样需要这种直面挑战的态度。

下面我将围绕“知行合一”的主题展开分享。知行合一即认知与实践的结合，知识的积累是行动成功的前提。在行动之前，我们必须先认识到一点：认知是一种智慧，更是一种勇气。就像鲁迅先生所说：“真正的勇士能够直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。”我之所以引用这句话，是因为接下来的内容可能会有些尖锐，甚至带有自我解剖和嘲讽的意味。

如果不能正确认知自己，我们很难产生变革的想法，也很难找到适合的发展路径。从读柏杨的《丑陋的中国人》开始，我们这代人一直处于自嘲和自省之中。

认知是推动变革的起点。律师行业存在诸多认知上的局限性，而突破这些局限需要智慧和勇气。通过一系列对律师行业的深刻洞察，我将揭示当前律所管理和发展中面临的几个挑战。

当我们谈论“百年律所”时，必须思考一个问题：什么是真正的传承？许多律所声称要成为百年老店，但很少有人思考如何实现这一目标。传统老字号的传承靠的是配方、家族信用，甚至“传男不传女”的严格规则。然而，律所的传承又是什么？是股权、企业价值、社会价值，还是品牌和信用？如果不能明确传承的核心，那么“百年律所”只能是一个空洞的口号。

此外，律师行业一直以“合伙”为名，但实际上从未真正建立起现代意义上的合伙体制。2007年《律师法》修订时，曾有争论：律所是否应该进行商业登记。许多行业先驱反对，认为律所承担司法职能，不应注册为企业。然而，同一时期的会计师事务所却通过商业登记实现了体制上的商业化转型。放眼全球，限制律所进行商业注册的国家极为罕见。在香港，律所可以选择不做商业登记，也可以选择LLP或corporation等商业形式，这种灵活性正是权益落实的过程。

反观国内，又有多少律所真正按照《合伙企业法》组建？又有多少合伙协议或章程符合法律要求？我们所谓的“合伙”，更多是名义上的契约，而非真正的商业权益落实。这种体制上的缺陷，使得律所的发展始终受限。

律师行业的小农意识根深蒂固。这种意识体现在律师的思维方式和行为模式上——律师的“长袍下始终掖着一个算盘”。尽管律师行业已经发展到一定规模，业务也日益复杂，但本质上仍然是“作坊式”的生产模式。即使是处理上市业务，十几人的团队操作，其过程依然是手工式的，既不需要生产资料的控制，也不依赖资本的加持。这种小农意识导致律师行业90%的人喜欢算账，而且喜欢算小账。我们为企业的上市提供资本评估，但律所自身却从不考虑商业价值和资本运作。律所主任更像是一个“组长”，而非现代企业管理者。这种现象与我们的基础文化密切相关。

在这一认知之下，律所的商业属性我们不能忽视。律所尽管承担着法律责任，但归根结底需要通过自身的运营来实现盈利，以维持机构的正常运转和人员的生计。因此，对于一切有助于盈利的举措，均无需过多争论。

例如，关于律所是否应当购置写字楼的问题，律师行业的产业链相对较短，主要集中在写字楼这一核心资产上，且还有进一步拓展的空间。那么，购置写字楼是否合适？对于这类有利于盈利的事务，律所应当积极考虑并付诸实践。再比如，律所主任的职务名称应当如何确定？应当根据推广的需要来命名。如果对律所的命名进行过多干预，显然不利于律所的商业推广和价值传播。

律所作为一个独立的商业主体，应当有权根据自身的商业策略和市场需求来决定名称及其他相关事项。在香港，公司可以自由选择名称，如“中国”“世界”“亚太”等，但并未因此导致市场混乱或欺诈行为的增加。一个更加自由的市场和更加开放的监管环境，往往更能激发市场主体的创造力和活力。

律师的聪明之处在于善于发现重点，但这种聪明有时也会成为局限。我们总是认为自己抓住了重点，却往往忽视了细节的重要性。律师有时像算命先生一样，自认为可以预知一切、把握一切、做成一切。然而，从律所的运营和管理角度看，成功并非仅仅依赖于抓重点，而是依赖于对细节的把控。

此外，律师本身并不善于在发现重点的同时落实行动力。我们善于挑战、质疑和辩论，善于“破”，但在真正提出建设性意见、建立新体系时，却往往力不从心。无论是打官司还是处理业务，我们习惯于先否定对方，强调风险，这种性格和职业特点，使得我们在管理细节和落实行动力上存在偏差。

当我们谈论“大所”时，往往只看到人数众多这一表象。一个本地机构达到上千人，管理难度可想而知；一个律所拥有几十家分所，甚至在法庭上才发现对面的对手是自己的同事，这种规模如何实现有效管理？

真正的规模所需要考虑的不仅是规模，更是能否实现要素整合和文化认同。能否通过文化的黏性实现有组织的管理，才是衡量一个规模所成功与否的关键。

“疾风知劲草，板荡识诚臣”，在激烈的市场竞争中，律所的生存之道在于柔软的身段。大所面临的压力巨大，如何在压力之下保持柔软的身段，活下去，才是律所能够继续发展的前提。

创新对于律所和律师而言是一项极具挑战的任务。律所的创新往往意味着要从现有的舒适区迈向一个充满不确定性的冰川期。律师行业本身具有较强的生存能力，但也容易陷入“小富即安”的状态。然而，如果律所真正希望实现变革，就必须勇敢地面对从舒适区到冰川期的艰难抉择。

在明确了自身的定位之后，如何在实践中实现这一转变？万商天勤的主要做法可以概括为“一个平台，双轮驱动”。一个平台旨在打造一个集律师职业发展、业务创新以及资产运营为一体的综合性平台。资产运营平台是指在律所层面可以运营的资产，例如合伙人购置的写字楼可用于律所的运营，或者对不良资产进行专业化运营等。这些举措均在现行规则框架下进行，确保合规性与创新性的平衡。

基于这一平台，我们需解决两个核心问题：一是发展的资本问题，二是管理问题。为此，万商天勤成立了管理公司。管理公司的成立方式为全体合伙人自愿认购股份，实现平行持股。律所的整体运营和管理委托给管理公司，品牌也全部转移并移交给管理公司，甚至以象征性的价格“出售”。通过这种方式，我们成功解决了以下关键问题：

合伙人所持有的股权不仅具有明确的价值，还具备可继承性。万商天勤规定，除非合伙人转投其他律所执业，否则股权可以传承给后代。这一举措极大地增强了万商天勤聚集资本的能力。

律所的决策由管理公司董事会负责，这种方式不仅提高了决策效率，还为未来吸引资本做好了准备。当然，这一切的前提是律所的管理框架依然符合司法部和全国律协的要求。

管理公司的定位是法律机构的创新业务投资人。例如，在AI和OA系统方面，万商天勤采取的方式是管理公司投资，并寻找创新团队共同开发新系统。万商天勤自己使用的同时，也能实现资本的回收和再投入。

管理公司不仅是平台的管理者，也是律所的管理者，类似于酒店管理公司的模式。它负责授予品牌并提供管理服务。此外，管理公司还是万商天勤集合品牌的运营商。目前，万商天勤正在内部探索品牌扩张的可能性，比如开发与品牌相关的礼品等。万商天勤的品牌已经成为了深圳的老字号，未来万商天勤还将继续拓展品牌影响力。

在律所的布局上，万商天勤遵循“合理布局，适度规模”的原则。合理布局就是以“弓箭理论”为依据，实施六大区域布局：环渤海、长三角、大湾区、中部、西北和西南经济区。以区域中心和中心城市为依托形成机构集群，实现“跨区域、本地化”服务能力。适度规模就是指原则上，区域中心城市的办公室规模将控制在150人以内，中心城市办公室应当控制在100人以内。在人才引进方面，万商天勤将遵循“平台开放，专业托底”的原则，力求打造一个兼容并包、视野开阔、积淀与活力并存的综合性律所。

在律所的文化管理上，万商天勤高度重视，并认为管理律所的三大要素是：1/3靠制度，1/3靠流程，1/3靠文化。文化是管理的核心，万商天勤塑造了独具万商天勤特色的文化，提出了“读书人文化”和“八大观”的文化体系。例如，万商天勤强调“士人观”——读书人应经纶济世，心有所定，富贵不淫，贫贱不损。这种文化价值观是万商天勤管理的核心，也是万商天勤推动认知和实践的基础。

时间有限，最后我想强调的是：疾风知劲草，板荡识诚臣。当前，规模较大的律所都面临着巨大的压力。一个规模大所，一个律所，如何用柔软的身段“活下去”，才是最重要的。只有活下去，才能有更多发展的可能。