法律产品其实在我看来不但是一种方法论，更是一个切入点。

从行业发展来看，规模律所走到今天已经到了一个转折点，需要从规模律所向规模强所做转型。我们看到这两年规模律所在律师人数、分所数量、业绩创收上均有了大幅的增加，而且还出现了“万人所”的规模律所，“千人所”也成为一个普遍的状态。

但说句实话，规模不能仅仅看数量，还得看质量。换句话说，如果规模律所内部各个分所、各个团队、各个律师之间还是“独立作战”，规模化顶多就是大家聚在一起冲冲业务总量。这个阶段还只是“规模律所”，而不是“规模强所”。

但问题在于从规模律所向规模强所做转型，各方面的问题千头万绪：

• 律所内部合伙人理念要统一，否则有人做有人不做，搞不好转型还没启动就分崩离析了；

• 律所中台要搭建，但没有合适的人才做统领，也很难厘清中台和律师团队、各地分所的关系；

• 律所品牌要强化，但目前能做的好像就是帮律师打打榜、做一些活动品宣、搞搞培训计划、做一点传统的法律产品大赛，钱是花了不少，不过带来的效用有限；

• 知识管理、客户管理也是如此，分散在各个分所、各个团队甚至各个律师手里，很难做统一的管理和全盘筹划。

各个板块都要做，但各个板块都有各自的困难，以至于有的规模律所的主任甚至说出了“律师这个群体，散是满天星，聚是一锅粥”，难啊！

其实这些问题出现障碍也好理解，从规模律所转型规模强所，之前提成制下的一些东西必然需要去改变，但大家走提成制走了几十年了，理念、习惯和运作模式又很难改变，这就导致了上面的结果。

既然做全盘的变革难度有点大、动静有点响，不妨把问题想小点，先找一个合适的切入点，把这个点做好，而后以点带面，以面成体，逐步迭代实现规模律所向规模强所的转型。我们发现这个点最好是法律产品。

以法律产品作为切入点，首先在于法律产品的客户导向，毕竟我们做法律产品不是做给自己而是做给客户的，通过法律产品解决客户的某类问题。在这种导向之下，逐步将律师的专业导向转为客户导向，让大家认识到律师的作用在于解决客户问题而非做专业研究。当然这两者也不冲突，专业做好了才能更好地服务好客户，但这里就有一个优先级的问题，即客户导向＞专业研究。

有个客户导向的认知之后，律师的难题在于时间都被业务占据了，不是在去开庭的路上就是在给客户审查合同，哪有那么多时间研究客户！这个时候律所整体层面就可以考虑组建客户运营中心：盘点律所内外部客户（潜在客户），并建立客户信息库，安排专门的人员研究客户信息，在客户信息研究的基础上研发法律产品，以法律产品做引领，为客户提供以法律为核心的“价值服务”。

客户运营中心组建之后紧跟着就是研发法律产品。但问题在于法律产品不是凭空想象，也不是闭门造车，法律产品实际上是可复制的成功项目。

既然是可复制的成功项目，那么成功项目来源于哪里？来源于律师、律师团队，来源于总部和各个分所的业务实战。如果是一家规模型律所，这样的成功项目会非常多，是不是都要做成法律产品，是不是都要从律所整体层面去做，这是下一步规模律所需要考虑的问题。

但这个问题解决之前，还有一个问题需要考虑清楚：既然成功项目在律师、律师团队、分所手里，人家为什么不自己做法律产品，为什么要和规模律所客户运营中心合作做法律产品？

这个问题其实也是我们法律产品实战中遇到的问题。之所以要和客户运营中心合作做法律产品，我个人理解有三点可以考量：

（1）打造一款能带来创收的法律产品，不像做一单业务，是有前期的资金、人员和时间投入的。

业务承接了，立马要谈收费，即便费用低点，也能保障律师的生活。但做法律产品，前期做客户需求洞察——中期做法律产品设计——后期做法律产品推广，不像业务那样立马就能变现，必然涉及到前期的资金、人员、时间投入。这些投入让律师、律师团队负担有点困难，所以在规模律所层面，我们目前的操作方式是设立法律产品投资基金，给钱做支持，帮助律师、律师团队将成功项目打造为可复制的法律产品，最终实现业务创收的倍增；

（2）法律产品也是一个技术活，能做好业务未必能做好法律产品。

规模律所客户运营中心会集中一批具有综合技能、既懂法律又懂产品、既擅长业务又精通运营的人员，这批人员是客户运营中心的专业底气，也是帮助律师、律师团队做好法律产品的最大保障；

（3）法律产品做好了是要带来创收的，不是锁在柜子里或者发在朋友圈上，是要做实实在在推广的，推给目标客户，带来实实在在的创收。

但这个过程要想顺利落地，关键在于资源整合：对外整合客户资源，对内整合律师资源。比如一款数据合规的产品开发出来了，负责的团队是上海某个律师团队，他们在上海可能做得如鱼得水，但如果想更进一步，突破上海的地域限制，做全国范围内的数据合规，这个时候就需要规模律所依托客户运营中心做全国范围内的资源整合。比如针对数据合规的目标客户，通过以往沉淀的客户数据做匹配，看看哪些客户是数据合规的潜在客户，而后对接做数据合规产品跟进；另一方面还需要协调上海团队与其他各地分所、各个团队之间的利益分配、协同机制、客户维护。

这些工作不是单一律师、团队或者分所所擅长的，恰好需要规模律所总部来协调，协调的同时其实也顺势以法律产品为引领搭建起律所内部的交叉业务合作、客户深度开发和协同运作机制。这点才是规模律所做法律产品切入点的战略意义。

所以，律所整体层面做法律产品，不要跟风，而要把法律产品作为规模律所向规模强所转型的切入点，组建客户运营中心，筹备法律产品投资基金，建立以法律产品为引领的律所战略体系。

这些才是律所做法律产品大赛的准备工作，也是我们说的给法律产品大赛“补头。”

第二点是规模律所如何做法律产品大赛的问题。

我一直坚持的一个观点：不要做法律产品大赛，而要做法律产品路演。

“路演”这个词很关键，大家应该不陌生，就是投资人筛选创业项目的时候需要做创业项目的演示，以此确定是否给予相应的投资。把这种关系用于法律产品上是非常合适的。

正如上面提到的，规模律所需要筹建法律产品投资资金，这笔投资基金就是用来做法律产品的资金支持的，但不可能每个产品都雨露均沾，这样的话多少钱估计也不够用。既然这样，是骡子是马就拉出来路演一下，搞一场法律产品路演大赛，从中筛选出最值得投资的法律产品，而后重点打造这些法律产品。

至于具体如何操作法律产品路演大赛，在这里我就不啰嗦了，各个规模所其实都能做起来，实在不会做去看看投资人如何做创业项目路演，参考下就行。

在这个环节，我们的建议是重点做好两个工作：

（1）用两张表筛选出值得投资的法律产品

这两张表一张是《法律产品设计画布》，另一张是《法律产品优先级评测表》，如下图：

《法律产品设计画布》旨在用结构化的方式梳理清楚法律产品的商业模式。因为法律产品不单单是一本手册或者课件，而是一种商业模式，需要按照前期做客户需求洞察——中期做法律产品设计——后期做法律产品推广，做系统化的梳理。唯有如此，我们借助《法律产品设计画布》才能最有效地呈现出一个法律产品的全貌，并对法律产品的成本投入、创收预期做出初步的评估；

《法律产品优先级评测表》的作用在于遴选出合适的法律产品之后，因为资金、人力有限，需要做出优先级排序，厘定法律产品的投资规划。这个表单的评测主要从法律产品目标客户规模，即法律产品所瞄准的目标客户的盘子有多少、预期创收有多少；法律产品投入的人力和时间成本、法律产品落地的可行性以及客户对法律产品的感知度、急迫度是否强烈，客户在引入法律产品之前是否已经着手解决问题并因此有一定挫败感。

以这些维度做评估，就能很好地筛选出真正值得投资的法律产品。

（2）与法律产品的具体运作团队签订《法律产品发展计划》

筛选出值得投资的法律产品仅仅是第一步，第二步就类似于刚刚提到的投资人和创业公司的关系，可以考虑以律所的名义与法律产品运作团队签订《法律产品法律计划》，拟定法律产品的投资额度、发展支持、资源渠道对接、团队人员以及最重要的法律产品的创收分配。

以法律产品为纽带实现律所和律师、律师团队或者分所之间的利益捆绑，从而建立起深度的协同运作机制。

筛选出值得投资的法律产品之后，下一步就是怎么给法律产品赋能，以实现法律产品的规模化，并带来预期创收，这个才是重中之重，也是法律产品路演大赛的续尾工作。

当然不同的法律产品所瞄准的目标客户群、开拓方式、对接渠道资源以及运作团队不同，赋能也有不同的方式，这里我们主要讨论一些共性的东西，法律产品赋能个性化的设计可以私下再讨论。

在我看来法律产品的赋能可以从三个维度做具体的切入：

（1）给钱，但不能乱给，得有目标地给钱；

（2）给资源，尤其是与法律产品匹配的客户资源；

（3）做资源对接，借助规模律所的大盘子，以法律产品为核心做资源整合。

首先是给钱，给钱的话我们可以考虑分为两部分给：

第一笔钱是法律团队运作团队的人员工资。比如我之前辅导一个律所，就计划拿出100W建立薪酬池，并对符合条件的运作团队设计了一个预支薪酬制度，这笔薪酬由基金先垫付，等法律产品实现预期创收后，再从创收总额中扣除。当然没有达到预期创收，就由基金承担风险。其实在一定程度上减轻了法律产品参与人员的后顾之忧和生活负担。

第二笔钱是法律产品的推广费用。毕竟市场活动、品牌宣传、渠道对接、客户公关、物料制作、产品部署都是需要花钱的，这笔钱也同样由法律产品运作团队报出预算，基金予以适时核销，以此作为法律产品推广的资金支持。

给了钱之后还得给资源，规模律所给予法律产品运营团队的第一拨资源是客户资源。具体的运作可以考虑先建立律所整体的客户信息库，而后从客户信息库中筛选与法律产品相匹配的客户资源，从律所已有的老客户做起，更有助于法律产品的推广。

第二拨资源是渠道资源。即规模律所已经在各地布局的分所或者办公室，这些分所和办公室可以由规模律所做整体协调对接，形成合力的协同和利益分配机制，围绕法律产品搭建起各个分所、团队之间的协同机制。

第三拨资源是人员资源，结合法律产品的发展阶段为法律产品配备所需要的人员。

最后一个维度是资源整合，当然在上面已经涉及到规模律所内部的资源整合，这个层面的资源整合是外部的资源整合。具体的思路可以考虑在品宣上面做跨界的资源支持，在产品增量客户开发上做渠道资源的对接。比如我们一个顾问律师团队正在打磨的虚假诉讼、股权节税产品，在增量客户开发上就是借助与第三方合作渠道展开的。

以上就是我们这边关于规模律所做好法律产品大赛的分享和实战经历，最终的落脚点还是那句话：法律产品是规模律所转型规模强所最好的切入点。规模律所做法律产品大赛，首先要转变理念，建立以法律产品为引领的战略体系；再者需要提前做好准备，组建客户运营中心，筹备法律产品投资基金；最后更重要的是要做法律产品的赋能支持，给钱、给资源、做对接，真正实现法律产品的市场化推广和创收。