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作者丨吕宏

本文系连载投稿，摘自作者论文《中国规模化律师事务所的管理优化》

吕宏

北京德和衡（深圳）律师事务所高级联席合伙人、副主任

过去的十几年，是中国律师事务所发展的黄金时代。规模化律师事务所强强联合、跑马圈地，无论是营业收入、律师人数还是分支机构数量，都得到了迅猛增长。跟上这波浪潮的律师事务所，大多数都获得了良好的品牌发展和丰厚的盈利。与律师事务所在扩张中取得的辉煌成就相比，许多规模化律师事务所在更新管理观念上却踯躅不前，以至于成为做强品牌的重要阻碍。

复杂的外部环境要求规模化律师事务所必须与时俱进地进行组织管理革新：律师业面临着更大的执业风险、更强的监管、更激烈的市场竞争和更复杂的业务，单纯从规模要红利的道路已然走不通了，而如何能够使规模化律师事务所长治久安、百年兴旺才是管理者最应当深思熟虑的重要问题；在这个时代节点，规模化律师事务所如果不能与时俱进地改进管理，则很有可能会发生重大损失甚至经营失败。

本文将根据薪酬分配理论和组织设计理论，深入分析规模化律师事务所的薪酬、组织改革的内在必要性，并以薪酬和组织改革为抓手，优化企业管理，力图解决目前规模化律师事务所组织空洞化、平台化等传统上的顽疾，提升律师事务所的凝聚力、品牌力、竞争力，进而化解潜在的经营和执业风险。

鉴于律师事务所的合伙、平等、自由的企业管理气质，本文遵循循序渐进、顺势而为、尊重既得利益、扩张可得利益的现实主义的改革理念。在薪酬改革方面，理顺交易相关者的利益是当务之急，把律师事务所资本价值回归作为分配改革的“牛鼻子”，通过稳定和持续的分红以及对律师事务所进行适时、合理的资本估值，统合律师与律师事务所以及新旧合伙人之间的利益关系；在分配方式方面，坚持长短结合的分配理念，以权益激励等长期薪酬分配作为提成工资的有益补充；在组织改革方面，坚持扁平化的理念，认同落实小而美的小战队组织，才是根治组织空洞化、提升企业凝聚力的正确路径。本文同时指出，提升小战队战斗力、协同作战力才是提升组织整体战斗力的根本。

规模化律师事务所还面临着其他长期的管理问题，例如加盟分所的改制、人才培养、与客户关系、资源整合等等，也都是极为重大、现实且迫切的问题。但这些问题，都可视为分配和组织问题的派生性问题，因此，本文以相同或相似的逻辑延伸出了具体可行的建议。

中国规模化律师事务所的经营现状

（一）研究对象

本文所称的规模化律师事务所（以下简称“规模化律所”），指律师人数多、业务全面、营业额大，并已在多地开设分所，且企业战略在于做大做强的一类律所。事实上，我国律师业的主体仍然是大量的小型律所，但这些小型律所由于规模小、管理层级少，往往通过灵活多变的管理方法就能够切实地解决其现实问题，管理性问题反倒不突出。但对规模化律所而言，则必须通过不断地改进管理，激发组织机体的活力，才能防微杜渐地保持组织的长治久安。因此，本文的研究对象仅限于规模化律所的管理革新。

实现规模化律所的管理革新，仅仅是律所铸造品牌的起步之旅，欲要奠基百年品牌、树立全球标杆，则还需要不断向全球顶尖律所学习，从薪酬分配、组织、管理、人才培养、营销等各方面进行数十年及几代人的持续革新努力，真可谓任重而道远^[1]。

表1.1 2021年合伙人律师人数前10名的中国律所

资料来源：《亚洲法律》杂志

中国规模化律所在过去的十年，扩张尤为迅速。目前营业收入排名前十位的律所中，律师人数均已超过了两千人，营业额均超过10亿元，分所数量多达数十个，业务遍布全国各地且法律事务门类齐全。2020年，盈科律师事务所律师人数突破万人，分所数量达到83家，其管理者称万人规模只是起点，该律所的目标是“只争第一”^[2]。而根据上述表格所示，2021年盈科律师事务所的律师人数已达到11390人，扩张仍在持续。中国规模化律所在律师人数上，已经远超英美发达国家律师市场的规模化律所，但是在核心竞争力、营业收入上等方面还难以望其项背，显示出中国规模化律所的做强之路还很漫长。

中国规模化律所规模急剧扩张的同时，管理上的老问题也往往更加突出：1. 薪酬分配体系混乱，且短期化倾向明显；2. 组织空洞化、平台化严重；3. 人员流动性强，律所品牌同质化；4. 企业大而不强，凝聚力不足；等等。

（二）研究背景

在新时代背景下，律所粗犷式的规模扩张已然不可持续，从管理要效益、从管理要安全，已经成为摆在所有管理者面前最重要的课题。政治、社会、经济、技术等外部环境的剧变已经在倒逼规模化律所管理体制的改革。与此同时，随着规模的极速扩张，规模化律所内部隐患也在日益滋生：内部利益博弈日益加剧，导致内耗严重、缺乏凝聚力；组织空洞化、平台化，导致品牌力不足，大而不强；潜在的执业风险迅速累积；等等。对此，律所管理者虽早有预见，但提出的解决方案因种种原因而难以实现预期目标，改革进程严重滞后^[3]。

（三）研究意义

中国规模化律所基本完成扩张后，面对的是百年未有之经济、政治大变局，是更为激烈的市场竞争和更为残酷的生存环境，同时这也为创立百年律所的黄金品牌提供了历史性的重大机遇。

在这个时代的关键节点，因循守旧、保守残缺的管理理念，已经无法带领规模化律所从做大到做强，甚至还可能使律所面临生存危机。在这个年代，规模化律所的管理者必须放弃盲目乐观的情绪，深刻反思管理上的不足，认真借鉴晚近商界以及国外同行的先进管理理论和经验，结合各自律所管理的实际情况，对律所管理进行方法恰当且方向正确的渐进式改革。将规模化律所做强，不仅仅是为了增强律所和律师的盈利能力，同时也是为了引领中国律师业走向公平竞争、规范执业、高水平运营的良性经营轨道。

（四）研究思路

本文的研究思路借鉴了中国改革开放四十年来取得胜利的成功经验。改革律所管理的总体原则是——循序渐进、顺势而为、尊重既得、扩大可得。这是因为：

第一，任何改革都必须尊重现实，不能任意触动既得利益。律所的企业管理气质是合伙，律师崇尚自由、平等、公平，触动既得利益将会遭到激烈的反抗。因此，对律所管理的改革也应当尊重利益相关者的既得利益。

第二，尊重管理学的先进理论和先行经验，顺势而为。从现代管理学的理念出发，去中心化管理、鼓励自管理，可以扩大企业民主，能够实现从管理中要效益、增厚相关交易者的共同利益，因此，这才是管理革新的核心思路。增强控制的传统管理理念，对规模化律所而言，徒增内耗和管理成本，无法从根本上提升效益。

第三，循序渐进，老人老办法、新人新办法，以自愿为主，是我国一切改革成功的宝贵经验。在本文探讨的全部改进方案中，一贯遵循该原则。我们规模化律所改革失败的惨痛经验，往往就在于执着一刀切、强制服从，这是要不得的。

第四，任何改进必须重视实现交易相关者的利益共赢，坚决摒弃狭隘的利益博弈观念。过往律所管理改革失败的惨痛教训是，把律师、加盟分所等交易相关者放在被管理者、对立者的角色上，忽视律师、加盟分所等交易相关者的利益诉求。这种狭隘的博弈思想，往往难以获得广泛的民主支持，导致改革阻力重重。

新时代背景下规模化律所管理革新的必要性

（一）强监管时代的到来倒逼改革

随着改革进程的不断深入，我国对律所和律师监管的全面化、严格化、规范化的趋势十分明显。这种强监管的态势，直接倒逼律所合规化改革。

首先，作为律所的主管机构，全国行政司法机关加大了对律师、律所的监督、管理，倒逼律所组织合规改革。近年来行政司法机关对于违纪律师、违规律所频频出手严肃查处，处罚力度空前。主管部门一旦对律所作出严厉的行政处罚决定，往往意味着律所的执业范围、执业资质、执业资格将面临着被限制甚至被取消的重大危机。随着改革进程的深入，过去柔性执法、妥协式执法的情况，已一去不复返，合规是唯一的选项。因此，规模化律所过去野蛮生长所带来的一系列违规问题，包括但不限于分所加盟制、资本控制等违规问题，都到了不得不改的阶段。

其次，税务监管空前严格，倒逼薪酬分配改革。随着中国改革进程的深入及金税四期的实施，税务执法的严格化、细致化已经成为现实。许多律所都面临着前所未有的税务风险挑战，而其根源正是现行的提成工资制、绩效工资制：其一，过度的提成制薪酬带来了个人所得税风险。提成制工资导致营业收入中的大部分归个人提成所得，对业绩高的律师而言，其必将面临高比例的个人所得税，往往也刺激个别律师铤而走险，以不正当的方式进行逃税，给律师个人和律所造成了巨大税务风险。过往及近期都出现过律师及律所被税务稽查和税务处罚的典型案例。其二，以分红的名义发放绩效工资，也面临税务风险。目前，律所的分红实际是绩效工资，并非法定的按份分红（详见后文），因此，应当按照个人薪酬的所得税缴税，并在企业利润中扣减。本来，对于合伙企业的分红所得，律所应当以企业经营所得按照合伙企业的缴税标准缴税后，直接以具体权益份额发放给合伙人（按照现行税收制度，将经营所得分摊到合伙人份额后，参照个体工商户缴纳所得税，所得额税率为0～35%。以规模化律所200个权益合伙人、盈余5000万元为标准计算，分红的实际税率低于25%）。但实际上，律所的所谓分红并非按份发放，而是经过绩效调整后，发放给少数合伙人。在这种情况下，发放的所谓分红，实际为个人绩效工资，应当按照工资薪酬的个人所得税缴税（税率为0～45%），如按分红税率缴税，则存在着名实不符的税务风险。

最后，其他职能机关也在其职权范围内，对律所和律师进行强监管，倒逼律所全面优化组织管理以确保服务质量。例如，证监会近期频频对在证券发行过程中失职的律师、律所进行行政处罚，除了经济责任外，更为严厉的是，一旦规模化律所发生一起类似责任案件，则整个律所若干年内都可能丧失从业资格，责任极其巨大。另外，我国还有众多隐形监管的职权机关，包括但不限于公检法、银保监会、国资委等等，具有监督建议和某些市场准入的隐形监管权力。

可见，国家对律所和律师的监管是多层次、全方位的。在强监管的态势下，规模化律所管理者必须深刻反思“唯业绩论”的分配体制和组织空洞化对律所长治久安的潜在威胁。

（二）经济下行压力下的经营风险倒逼改革

我国经济增长率已经明显放缓，据国家统计局最新数据显示，2020至2021年，我国两年平均GDP增速为5.1%，2022年初至今的疫情更极大增加了经济下行的压力。作为与经济增长密切相关的律师业，迟早要从增量市场逐渐转为存量市场，律师业或将很快面临第一次显著的行业调整周期。但另一方面，律师从业者的数量仍然在急剧增长。2021年中国律所数量已达3.6万家，执业律师人数突破57万人，预计律所与律师的数量还将在未来数年间以10%左右的速率持续增长。可以预见，律师业的市场竞争必然更加激烈。

过去规模化律所依靠扩张，赢得红利、占得先机，但极速扩张也积累和掩盖了许多粗放式经营的管理问题，盲目的乐观情绪也正在成为律所管理革新的重大障碍。面对竞争对手的遽增和随时可能到来的行业周期性调整，如何优化律所的组织和管理，以应对更加激烈甚至是残酷的市场竞争，最终跨过无数周期和挑战，奠基律所百年品牌，值得每一位律所管理者深思：

首先，中国规模化律所还没有经受过大的经济周期考验，市场的长期繁荣往往掩盖了其经营管理问题。如不能居安思危，与时俱进先行改进经营管理问题，可能会在未来遭受更大损失。我国律师业随着改革开放四十年的高速发展，也恰如烈火烹油，很少有规模化律所因经营不善而倒闭清算。律师业甚至一度被视为无本生意、无风险经营行业。但环顾经济发达的国家，律师业也存在明显的周期性考验，在经济下行的情况下，商业活动急剧减少，法律市场也随之冰冻，律所的倒闭随处可见。近二十年来，巨型美国律所倒闭的就有Brobeck,Phleger & Harrison（2003年1月解散）、Arter & Hadden（2003年6月解散）、Coudert Brothers LLP（2006年解散）、Thelen LLP（2008年解散）、Heller Ehrman LLP（2008年解散）、Wolf, Block, Schorr & Solis-Cohen（2009年3月解散）、Dewey & LeBoeuf（2012年解散）等，不胜枚举。就在刚刚过去的2019年，美国规模化律所LeClairRyan（顶峰时期拥有超过20家分所）宣布解散，再次震撼了全球律师界。美国大型律所的倒闭，主要还是经营问题（而不是执业责任），例如快速扩张、过高的成本、薪酬不合理、利益冲突、经济衰退导致的收入的剧降以及关键合伙人出走等^[4]。随着中国经济发展速度的回落，可以预见法律市场也随时可能面临周期性调整。按照目前律师业务收费单案价普遍不高、低价恶性竞争严重的现实情况，一旦再遭遇律师市场的下行周期，规模化律所积累的经营管理问题可能随之暴露，经营管理不善者可能随时有灭顶之灾。

其次，只有不断提高律所的经营管理水平、为客户和律师创造更高的价值，才能在人才吸引的激烈竞争中全面胜出。人才是律所持续发展的核心竞争力。当前的中国律所争夺律师人才的竞争异常激烈。但正是由于许多律所的低水平运作和同质化竞争，其对人才的争夺，也就不得不内卷为许诺更高的薪酬提成比例和更低的成本分摊，这一方面进一步压缩了律所的持续发展的空间，另一方面还加速了律师的流动性。这显然是一种恶性循环。从实际情况看，即便是规模化律所，其品牌力也不足以对其律师和客户产生太强的品牌忠诚度。从表面看，一家规模化律所的客户是数万家规模化企业，但现实情况却是大部分客户首先信任的是具体承办的律师，其次才是对律所品牌的考虑。某位优秀律师的离职，往往意味着律所的相关大量客户资源的直接流失。因此，律所必须以全新的思维，努力提高经营管理水平，为客户和律师创造更高的价值，才能从根本上提升品牌力及客户、律师的忠诚度。

最后，律师从事的部分业务领域，正在被其他机构挤占或取代，市场竞争格局的多元化进一步加剧了市场竞争，这也终将倒逼律所不断提高管理运营水平。例如，在律师业的部分非诉服务领域，人工智能以及会计师事务所、税务师事务所等其他专业机构也纷纷加入竞争，在尽职调查等常规非诉法律服务项目上，也越来越不需要律师的人工^[5]。以上种种，都将导致律师业在部分服务领域面临巨大的挑战。规模化律所必须积极探索新的管理运营理念，不断反思如何提供超额的客户价值。

在新时代背景下，面对日益激烈的竞争和必将到来的周期调整，规模化律所需要放弃盲目乐观的情绪，改变过去在扩张中采取的粗放式运营管理模式，反躬内求，积极改进、提升组织管理水平，努力探索如何为客户和律师创造超额价值，从而形成独特、持久的品牌力、竞争力。

（三）严格的执业责任倒逼改革

在新时代背景下，律师事务所担负的重大社会责任，主要体现在其执业责任上，执业责任的严格化也正在倒逼改革。

规模化律所的企业性质一般为特殊普通合伙企业，根据《中华人民共和国合伙企业法》第五十七条的规定，特殊普通合伙企业合伙人在执业活动中因故意或者重大过失造成的合伙企业债务，其他合伙人以其在合伙企业财产中的财产份额为限对外承担责任，对非故意或重大过失造成的债务以及合伙企业的其他债务，由全体合伙人承担无限连带责任。换句话说，律所即便是特殊普通合伙企业，其仍然要为合伙人故意或重大过失造成的执业责任，承担有限连带责任。

过去，因执业责任由律所承担巨额赔偿责任是非常罕见的，主要是因为在当时环境下，社会对律师执业责任的要求较低，宽容度较高。但是随着改革进程的深化，社会对中介机构工作要求不断提高，加之民众维权意识的觉醒，律师及律所的执业责任导致的赔偿责任剧增。因执业错误导致的赔偿诉讼案件已经屡见不鲜，且赔偿金额屡创新高。例如，在非诉领域，近期某律所在发债过程中因未尽职责，被判赔3700万元连带责任。再如，在诉讼领域，近期某律所因保全续封申请不及时，被判赔500万元。又如，近期某律所因未及时应诉，被索赔10亿元。等等。目前，中国律师行业的执业责任保险制度尚不健全，其保险范围远远无法覆盖高额的执业责任赔偿（以深圳市律师协会与平安保险公司签订的执业保险协议为例：每次事故每人赔偿限额人民币350万元；律师每人累计赔偿限额人民币700万元，每个律所每次事故赔偿限额为涉案律师每次事故每人赔偿限额乘以涉案人数，本年律师协会保单累计赔偿限额为人民币20000万元）^[6]。可见，规模化律所的执业赔偿责任的风险敞口巨大。

律师业绝不仅仅是一个牟利的行业，更是一个有巨大法律责任和社会责任的行业。我们可以类比会计师事务所，曾为世界五大会计师事务所之一的安达信会计师事务所，因为一个“安然事件”就灰飞烟灭。正如学者方军雄指出，安达信会计师事务所在“安然事件”中的审计过错，主要在于安达信会计师事务所内部的约束力度下降，以及员工为了个人利益而进行执业冒险的结果^[7]。

随着律所规模的迅速扩张，执业风险的防控已成为极其紧迫的管理问题。过去为了迅速扩张业务，规模化律所急于跑马圈地，但现在及未来如果再不注重执业风险控制，则一个偶然的执业责任事件就很可能摧毁整个律所。对于规模化律所，过去围绕“做大”而过分注重短期效益的唯业绩、唯规模的经营理念，已经到了不得不纠正的时候了。

（四）律师业务复杂化倒逼改革

律师业务的复杂性、创新性空前绝后，复合型、高素质律师和团队的协同作战能力将会成为各大律所制胜的核心竞争力。但现实的律所管理运营情况是，由于低效的组织管理和同质化的平台竞争，律所缺乏组织凝聚力，人才流动过于频繁，既不利于人才培养，也难以提升团队协同作战能力：

其一，经济高速发展的情况下，新的商业模式和商业问题层出不穷，待解决的商业问题更加复杂。律师对这些全新问题的解决，经常需要跨部门法、甚至跨领域的创新性思考。这要求律师除了精通主要的部门法外，还必须懂商业。这些新的挑战，对律师的综合解决问题的能力，提出了更高的要求。但目前，一方面，低效运营的律所将难以培养和吸引高素质律师人才，也就很难满足客户复杂的业务需求；另一方面，机械化的组织部门设置，造成了实际的组织空洞化，律师各自为战，难以应对日益复杂的法律事务的处理。

其二，随着人工智能、互联网技术的普及，反而加剧了律师业务的复杂性，并更需要复合型律师人才和团队的协同作战。互联网、人工智能等科技手段使得原本隐秘的专业知识向公开、扁平的方向发展，并使得专业机构过去从事的大量类型化、批量化的业务可能随时被新技术所取代。新科技无法取代的恰恰是复合型人才提供的包含综合、判断、喜恶、直觉的个性化服务。因此，越是知识扁平化的时代，就越需要复合型人才，越需要团队协同作战，而这对于律所的长期管理运营水平无疑提出了更高的要求。

其三，法律制度加速更新，且细化的各种法律关系更容易发生交叉甚至冲突，都加剧了法律事务的难度。面对日益复杂的法律事务，复合型律师人才的培养和吸引成为各大律所亟需解决的难题，而这就对律所的长期运营管理提出了更高的要求。事实上，我们的经济发展越迅速，规则就更加详密。这就如同交通秩序，车流越密集，则规则也必须更复杂。同时，规则越复杂，规则之间的冲突和交叉也就不可避免。过去在人民法院的审判实务中，刑事就是刑事，民事就是民事，甚至在民事里面还分出民一庭、民二庭、民三庭等等，每个业务庭只负责一类案件。现在显然不行，跨部门的法律适用太常见了，以至于国家不得不打破法院原有的业务庭分工，实行大业务庭综合审判制度。现在珠三角地区，各地法院的民庭已经没有庭室分工了。而且，刑事、民事法律的衔接更加困难，这造成了一系列疑难案件，归根结底还是法治水平跟不上经济发展。在这样一个大环境下，律师尤其是诉讼律师，其工作成果的不确定性更大了。如果在一个法治发达的国家，由于法律关系相对稳定，共识更易达成，案件审理的不确定性相对较小。但中国目前各种立法、司法解释、会议纪要等，轮番上阵，都说明我们的法律适用思路在不断地迭代。不确定性既为投资者所厌恶，也加大了律师业务的复杂性。

在新时代的背景下，律师业务的复杂性要求律所为人才的培养和吸引提供稳定和有效的组织支持。目前，在律师与律所利益不统合的情况下，律师流动性过强、归属感较差，显然不利于人才的培养和引进，也不利于提升团队协同作战力。因此，变革也是势在必行。

小结

在新时代背景下，外部环境的剧变，正在不断倒逼规模化律所进行组织管理革新：第一，薪酬分配和组织设计的优化革新已经迫在眉睫；第二，其他派生性的管理问题，例如，人才培养、执业风险控制、同质化竞争、品牌力提升、加盟所改制等等，也都到了不得不改革的地步（详见后续连载）。

# 参考文献 #

[1] 林肯・卡普兰, LincolnCaplan, 卡普兰. 律师帝国:超级律师事务所世达崛起实录[M]. 法律出版社, 2012.

[2] 伊晓俊. 盈科中国突破1万人，律师事务所的规模红利还能持续多久[M]// 智合研究院. 2020-2021中国法律市场观察. 北京：法律出版社, 2021:267-272.

[3] 杨念华. 规模化律师事务所的管理与发展[J]. 中国律师,2013(11):76-77.

[4]智合研究院. 为什么国际顶级律所纷纷放弃Lockstep？[EB/OL].(2022-3-22)[2022-3-25]. https://view.inews.qq.com/a/20220302A0AIQN00.

[5]智合研究院. 烽烟四起:替代性法律服务（ALSP）全球市场超百亿美元[M]// 智合研究院. 2020-2021中国法律市场观察. 北京：法律出版社, 2021:362-373.

[6] 深圳市律师协会律师执业责任保险协议书

http://www.szlawyers.com/info/401c1d43ef354133697b6a4d4a4be953.

[7] 方军雄. 安然事件对会计师事务所业务结构的冲击[J]. 证券市场导报, 2002(7):42-47.

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END

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