从去年开始，业内40多家“老牌”律所先后步入而立之年，天达共和与这些“同龄”律所一样，一起经历了波澜壮阔的时代变迁，先后完成了事务所内部的制度改革、规模化发展、品牌化建设，并开始思考如何通过有序传承，实现事务所人才、业务及品牌的传承与创新。
在2月18日，首届法律服务业品牌发展论坛暨律新社2022年度品牌盛典上，天达共和律师事务所主任汪冬从天达共和的实践与思考出发，分享他对于“老字号”大所的管理与品牌传承发展的思考。
以下为本次论坛汪冬主任发言实录。
尊敬的各位领导，各位来宾：
非常感谢凤梅总和律新社的邀请，为我们提供了宝贵的交流机会。关于老字号律所如何传承再出发，我特别想说“打江山难，守江山更难 ”。今年是天达共和的“而立之年”。目前，全国同行中在改革浪潮中创设，始建于1992年、1993年的老字号律所已经有40多家。疫情三年带来的压力和挑战仍在，而我们这些“老字号”事务所如何面向未来，下一步怎样把接力棒接好，在新变化新挑战中怎样做好一家律所，依然是值得全行业特别是当前律所的掌舵者思考的问题。
1993年1月，作为司法部第八家部属律师事务所，天达律师事务所设立；1995年5月，北京对外经济律师事务所八位律师，联手创立了共和律师事务所；从2014年两所合并至今，从“十几个人、七八条枪”发展为200多位合伙人、700位法律专业人士和行辅团队的队伍，并在全国一线梯队九个城市共设立了10个办公室。
三十年来，天达共和最早一批创始合伙人除了退休和转行者，至今仍在所里，奉献在管理业务一线，这在同行业中很鲜见，他们身上不仅保持着当年的创业激情，也始终保持着对市场的敏锐。三十年里，天达共和不断顺应市场与行业发展大势，从管理端、业务端求新求变，以“理念先行、制度保障、专业兜底”为原则，在反复探索、试错之后，摸索出了今天的发展路径，也在这个过程中塑造了一群人不可复制的基因底色。天达共和多年来坚守的文化内核既源于“百年愿景”——创始团队打造“百年律所”的坚定信念，中坚力量对基业长青的理念共识，年轻一代坚守长期主义的高度认同；始于“成功，始于助人成功”的“利他文化”，这也是天达共和人三十年里互信互助、互融互通、共创共赢的力量源泉。
站在事业发展的新起点，我们也在思考，一家规模律师事务所的基业长青、百年兴旺，究竟有没有固定范式？在激烈的市场竞争和内外部环境变化中，事务所靠什么直面挑战，与不确定性共舞？对律所来说，到底是人重要，还是制度重要？如果说规模化是未来趋势的话，是不是有了规模就足够了？在合伙制的专业服务组织里，有哪些现代公司治理体系或者方法论是真正值得吸收借鉴的？品牌建设与事务所发展战略如何相适应？科技对行业的颠覆性影响会在何时到来，对我们及所在的组织会产生怎样的影响？
今天我们尝试从两个方面探寻答案：一是人，二是制度。其中，有些是我们正在推进实行的，有些是关于未来的规划，期待能和大家一起碰撞出更多火花。有句话说，“你是谁，就会遇见谁；你遇见谁，就会成为谁；你想成为谁，就可能遇见谁；想要遇见谁，就先成为谁”，听着很拗口，但是特别像一个服务型组织在规模化进程中搭建人才架构、寻找志同道合者这个“同气相求”的过程。我从2015年开始负责天达共和区域战略布局和分所设立的工作，在这个过程中，先后和很多优秀的同行“谈恋爱”，有的相见恨晚，迫不及待成为“一家人”；有的谈着谈着成了陌路；有的初见时感触不深，兜兜转转又进了“一家门”，成为一个战壕里共同奋战的弟兄……在这个过程中，我越来越意识到，人才是一家律师事务所最宝贵的财富，无论传承还是再出发，关键都是落地执行点位的每一个具体的人。所以，在事务所发展过程中，我们要不断沉淀“正确的人”。
所谓“正确的人”，首先是价值观趋同的人，具有相同的基因底色，可以一起在不确定的环境中找到确定的方向。天达共和在规模化发展过程中，始终保持适度原则和有节制的扩张，其实也是一直在寻觅和挖掘合适的人。既不唯业绩论，也不看亲疏远近，而是更看重我们所吸纳的合伙人对“一体化”的理念是不是认同，地方办公室的负责人能不能真正理解区域版图的战略要义，是真认同还是假认同，是暂时的认同，还是长期认同。所以，正确的人在一起，才能驾驭不确定性，并把不确定性变成我们的机会。在区域办公室开拓中，如果没遇到对应点位最合适的人，我们宁愿等一等、望一望。这也像天达共和当年的合并，从北京的盛福大厦到亮马河大厦，直线距离不到200米，两家大佬带着两边的团队谈了三年的“恋爱”，从理念到文化，从人到制度，才有了合并后在行业内近乎“如胶似漆”的相亲相爱与稳步成长。其次，所谓“正确的人”，人才的类型主要是高技能专业人才与高水平管理人才，这是事务所发展中最重要的动力。当然，其中最宝贵的是懂管理的专业人才和懂专业的管理人才。我们的策略是主动吸纳和培养内生，一是确保专业服务有保障，二是确保组织效能有保障。事务所在发展的不同阶段，面临不同的问题、不同的挑战，“正确的人”的标准是需要动态调整并优化的，“正确的人”要挖掘、更要培养，这是律师事务所的组织特性决定的。前提是让人和组织融为一体，通过组织的力量赋能人、激活人，说直白点就是以组织的力量，满足人的需求、挖掘人的潜能。所以，一个好的组织一定是透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标的。天达共和武汉办公室是合并之后设立的第一家地方机构，自2014年设立至今，已经进入第九个发展年度，2022年也完成了换届工作。第一代武汉办公室的管理者是我们在分所设立的过程中挖掘而来的；第二代管理者就是我们自己培养出来的。这样的承前启后，让我们的武汉办公室有了一个很好的传承。天达共和北京总部也是同样，有多位同仁是从大学毕业，作为实习生开始就来到天达共和，一路稳步成长，时至今日，也成了天达共和北京办公室的管理合伙人。他们在组织发展的过程中从追随者变成决策者，从“乘车人”转变为“拉车人”。这里有一个关键要素，是事务所何以建立与人才之间的充分信任？这种组织与个体之间的信任来自深层次的契约关系。除了一纸合同作为经济契约，更多的来自文化契约或精神契约。基于这样的信赖关系，人才和组织之间并不是“前面树上有果子，让我们一起牵手去摘”，而是“前面树上有果子，但是之前我们可能要先穿越一个火场，你也愿意跟我一起突出重围”。所以，事务所管理层以什么赋予团队积极预期，并且唤起责任风险共担的意识，是非常重要的。制度为王、赢在落实。企业管理领域有句话说得通俗而直接：“文化传家久，制度继世长。”天达共和从创立以来，特别合并之后几年，在制度建设方面做了大量的工作。
一家事务所的创始团队和管理层，往往是制度的缔造者、推动者、执行者和变革者。企业宪章是根本性规范，约束的是制度本身；运营流程是程序性规范，管的是过程；业务规范管的是业务行为；机构职能属于部门性规范，管的是组织；岗位责任管的是个体；衡量标准管的是赏罚。以此为目标，天达共和的制度体系还不够完善，有些还在打补丁，有些是情况变化太快，但是我们始终高度重视制度体系的规范和健全，并以此来保障组织的运转效率；以制度的规范执行，来确保事务所的管理基座是“铁打的营盘”，不因个别“流水的兵”而变形。以我个人的成长历程为例，从入职时的小白律师，十年时间进入管理队伍，十六年时间接下事务所主任这么重要的接力棒，和我一起接棒的还有去年管委会换届时，一并进入天达共和全国管委会的各地方办公室或区域办公室负责人。这是基于创始人团队的信赖，也是基于天达共和多年运转沉淀下来的选贤任能制度。在此前的制度框架下，地方办负责人还只是管委会联席会议成员，身份角色的转变，带来的是事务所组织管理架构中的分工与分权。在这种架构下，地方或区域办公室负责人不仅要运营好自己的“一亩三分地”，也要从战略方向、业务开发与管理、人力资源管理、品牌运营、财务与行政管理、中后台建设等各个支点深度参与事务所的发展规划与战略执行。制度为基，收放有度。有了根本性的制度作为保障，组织的适应性与组织的韧性才会更强，也才有可能把不确定性变为机会点。例如，2021年天达共和重组深圳办公室，2022年设立广州办公室，今年上半年还会完成香港办公室的设立。这在同业机构里至少是涉及三个分所的三件事，但在天达共和是一件事。因为我们分析研究了大湾区律师行业的特点后，顺应国家的大湾区战略提出了大湾区办公室战略。我们把深圳办公室、广州办公室、香港办公室统称为“大湾区办公室”，三个办公室人财物全部打通，由大湾区办公室管委会统一管理，相当于在一体化管理下的区域强一体化分支机构，并委任一位具有红圈所管理合伙人背景和全球化专业服务机构从业经验的合伙人担当天达共和大湾区的负责人。客观地说，如果没有这个战略框架，我们吸引不到这样的管理与业务双一流人才；遇不到这样的人才，我们的区域版图计划也很难落地，这是一个相辅相成的过程。正是因为有基础性制度作为根本，在内外部环境的变化中，最大限度地体现了组织的适应性，因地制宜，因人制宜，才有了天达同和大湾区版块的新貌。制度赋能，共生共赢。时至今日，我们不能说什么样的律师事务所一定能代表未来，但是有未来的律所一定是“共生型组织”。这种共生性，强调个体与组织之间、个体与个体之间、组织内部与组织外部之间的“强链接”关系。这种“协同”能力或许可以帮助专业服务机构避免在新技术浪潮中被颠覆的命运。过去，我们强调“竞争逻辑”围绕的是比较优势（比别人做得好），现在我们的目标“共生逻辑”，遵循的是客户价值（共同做好），“竞争逻辑”前提是满足已有需求，“共生逻辑”是要创造、开发新的市场需求。因此，当我们今天强调“一切以客户为中心”时，“共生逻辑”才是回归客户价值、创造和唤醒客户新需求的商业底层逻辑。
近年来，我们也听到更多的声音说，在律师事务所，“每位合伙人的第一客户是你的合伙人们、内部交易市场的完善是做大业绩蛋糕的关键、事务所要发挥平台效应为合伙人赋能”……这是共生逻辑的表象；以客户为中心为本位，你中有我，我中有你，你需要我，我需要你，这样的组织才是有竞争力的组织。从事务所内部来讲，天达共和自2005年一体化改革之后一直是一体化的坚定执行者，无论“以人为本”还是“以制度为基”，目标都在于构建共生型组织的生态系统。这一点，基于一体化的强有力制度保障，跨区域、跨专业、跨领域的交叉协作、大兵团作战已成为常态，但面向未来，组织边界更开阔的生态网络如何构建，与客户一起共生共赢的价值创造体系如何构建，还需要我们进一步去探索、去尝试。传承与发展，以变应变，以不变应万变，或许就是我们制胜未来的法宝。
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