律新社编者按
01
以“品牌力”把握新的历史节点
今天的主题是“致·追光者”，所谓“追光者”，意味着在穿越黑暗之后才能见到光明。在当前经济下行和时代不确定性的背景下，整个行业面临着众多挑战。面对这些问题，我们应如何有效应对？我之前在其他讲座中引用了一句流行的话：“悲观者往往正确，乐观者往往成功。”作为今天的追光者，我们应为行业注入一支“强心剂”，为行业的发展指明方向，向着春天的希望迈进。
02
解放思想，顺应新的发展趋势
年前，我参观了北京的一些中小型律师事务所，发现它们面临的困难不仅仅是当前的，更是未来的。随着市场和运营方式的变化，传统的作业模式已无法满足律所的生存和发展需求。尽管一些中小型律所目前的创收状况良好，但对未来依旧感到焦虑。例如，招投标已成为律师获取客户的重要途径，这对中小型律所来说是一个挑战；同时，这些律所对人才的吸引力也不足。这些既有市场形势变化的因素，也有律所自身固有思维的问题。一些小型律所习惯于安逸、低成本、少管理的运营状态，面对当前形势，他们感到不适应。
因此，我认为，律师行业也需要进行一次思想解放。
03
痛定思痛，多管齐下迎转型
接下来，我想分享四个观点，这些观点可能并不完全正确，但供大家思考。
第一，律师与律所共进。在过去40余年的发展历程中，律师行业呈现出个体强势、组织弱势的特点。然而，我认为，依赖律师个人独立作战来推动律所发展的时代即将结束。未来，我们应更加重视律所的整体组织架构和治理模式。今天在座的许多律所已经实现了一体化，采取了公司制运营，这代表了未来的发展方向。尽管一些律师对此还不适应，但这不是个人选择的问题，而是时代发展的必然趋势——律所必将逐步走向组织化。
律所与律师的共进必须以律所的整体利益为最高目标。建立律所品牌并非一蹴而就，需要长期的积累和努力。今天在座的最古老的律所也不过40年历史，还在路上。正如前天我在海普睿诚律师事务所所言，三十而立，中国人所说的“立”，是指确立了根本，找到了适合自己的发展道路。今天在座的各律所经过20年、30年的发展，已经找到了自己的道路，然后再继续修正和完善律所的发展策略。
而行业发展的变化周期极为迅速。我个人的判断是，从计划到实现一个目标的时间窗口大约为三年，一旦超过这个期限，你就很难再去做成这件事了。因此，我提出律师应与律所共进。例如，当提及韩秀桃律师时，首先应是我是哪个律所的韩秀桃律师，而不是韩秀桃律师的哪个律所。我认为，这种观念需要得到强化，以增强大家对组织的归属感和认同感，这将为未来的品牌建设奠定基础。
第二，专业与技术同频。人工智能技术的发展具有颠覆性，它标志着自前三次工业革命以来最显著的变化。我们注意到，今年春节期间，美国发布了Sora技术，这一技术是对原有的GPT-4的一种颠覆。原来的GPT-4是开源式的，但Sora技术是不再开源的，这将拉开与我们现有发展水平的差距。因此，我们对待技术的态度一定是开放和包容的。
尽管我本人并非技术专家，但我就技术发展对律师行业可能带来的潜在的风险和机遇深有体会。我在北京理工大学担任科技人权中心主任，同时研究人工智能的伦理治理，关注相关议题。我认为，各个律所，尤其是规模较大的律所，在有机会、有条件的情况下，应投入精力在人工智能和信息化的发展方面，人工智能的进步已经超越了简单的协同办公功能。
我们必须保持一种持续迭代和升级的心态，以跟上技术发展的步伐。对于律师和律所而言，我们的行业以专业能力为示范。然而，目前许多基础专业知识可以通过技术手段得到赋能。我们常说，赋能比管理更为重要，技术赋能是未来律所管理的重要内容之一，也是推动律所品牌发展和提升竞争力的重要途径。
第三，业务与管理一色。在中国，许多律所漠视管理，甚至有些律所根本没有管理，主张大家自觉遵守规则。我认为，这种自我管理虽然节约了成本，但如果有人不遵守规则，可能会对整个组织造成严重后果。没有管理的效能，就没有组织的效益。因此，我们必须投入精力于管理。
有人可能会说，有些律师更愿意专注于业务而不愿从事管理工作。对此，我认为，管理是管理者的乐趣，要找到并培养对管理有兴趣的中青年律师。我观察到，一个律所的未来前景，很大程度上取决于其管理梯队的建设。如果一个律所的主要管理合伙人已经年过六旬，且没有进行代际传承，这是非常危险的。正如中国俗语所说的“18岁不能永远18岁”，我们也曾年轻过，但时代在变迁，律所的发展更需要新鲜血液和接班人。如果选不到一个好的接班人，最后造成代际传承的冲突，可能会影响整个律所的发展。
在上海和北京，我都曾密切关注过类似情况。我曾考虑成立一个律师行业管理纠纷调解中心，邀请律界前辈，以公益性质为大家服务。我们应该将矛盾内部解决，避免向行业或社会公开，以免损害形象。
律所的管理没有“神人”。对于律所的管理者，我们称之为生产型的管理者。在成功处理一件案件之后，客户会感谢我们，创收会增加，团队也会因此而感到快乐，甚至有机会一起去大堡礁旅游。然而，管理往往伴随着不满和抱怨。这就需要我们在组织架构上作出相应的调整和干预。因此，我提出业务和管理一色。请大家在注重品牌内涵建设的同时，也要重视业务和管理工作。我们不能认为只要大家自觉遵守规则，就是最好的管理；也不能认为不打扰就是最好的管理，我认为这种观点是有问题的。管理不应该是冷酷无情的，而是一种温和而持久的力量，是一种纪律感和规矩感。我希望将这一观点传递给大家，并共同努力实现这一目标。
最后，品牌与规模齐飞。中国传统文化中有句古话：“大而有责。”今天在座的400余家律所都是国内领先的品牌大所和规模大所。作为这些规模大所的资深律师，我们有责任为整个行业树立标杆。过去40多年来，我们的发展可能较为粗放，甚至可以说是单兵作战式的；用江湖话来说，是一种绿林式的发展。但未来的发展必须是一种适度的、有品质的、追求内在价值的，并且坚守文化观的发展。
谈到律所文化，许多律师认为律所不需要文化，认为文化是虚无的。然而，我们今天都认同，文化是一个企业、一个律所的灵魂。当你走进一个律所，首先映入眼帘的是其基本环境布置，每个人的着装、谦和程度以及对你的态度，这些都是律所文化的体现。文化反过来对我们每一个律师、行政管理人员、技术保障人员都有一种潜在的约束，这是文化对人行为潜移默化的影响，我们不应低估文化的重要性。许多律师对律所缺乏归属感，可能是因为他们很少去律所，对律所的认同感不强。我们需要改变这种状况，让律师们感到自己是律所的一部分。我们常说要把同行视为第一客户，但我想知道，在座的各家律所有多少真正把这一观点落到实处？合伙人之间的合作比例是多少？合伙人合作的案件占律所总创收的比例又是多少？我们需要反思这些问题。
品牌和规模不是越大越好，大而有责。做大不容易，但做小很容易。我们需要谨慎处理每一个案件，控制好每一个风险。我们都知道，风险管理是我们法律专业人士与其他社会人员不同的地方。我们以识别风险为主要目的，遵守规则、规避风险或建立新规则，以实现我们的利益。在律所内部，我们需要处理好合伙人之间的关系，避免利益冲突。在律师行业，我们需要少结梁子、多结善缘，要公开提出建议，帮助他人发展。
品牌化发展是未来律所的必由之路。无论是大所还是小所，我们都应该从日常行为、规矩做起，逐步实现品牌与规模的齐飞，实现中国律师品牌的规模化。
谢谢各位！
END
