作者丨张伟英 正言

出品丨律新社研究中心大湾区调研团队

据全国律师执业诚信信息公示平台数据，截至2025年1月12日，全国单体律所中律师人数超过千人的共6家：北京有2家，北京市盈科律师事务所1354人、北京市京师律师事务所1207人；上海有2家，上海市锦天城律师事务所1269人、北京市盈科（上海）律师事务所1233人；广东有2家，华商律师事务所1048人、北京市盈科（深圳）律师事务所1051人。

此外，就一体化管理、公司制模式而言，国内还有极少数实力派律所，如金杜律师事务所总分所律师人数合计已过千人，其在涉外及商事领域有强劲的服务实力。但与中国诸多以提成制为主的律所相比，这类律所数量不多，因其创始基因及客户类型独特，可复制性不高。如何在以本土综合业务为主的提成制律所中找到规模化密码？律新社研究中心在调研中了解到，律所成长有两种基本途径：第一，选择“先做大再长大”，讲究规划布局及管理优化，能模式化快速复制；第二，选择“先长大再做大”，讲究稳扎稳打夯地基，寻找合适时机扩大规模。为深入了解规模所发展之道，律新社研究中心以北京市盈科（深圳）律师事务所和华商律师事务所为样本，对这两家新晋单体千人律所的发展历程及管理模式进行深度挖掘。一家是北京大所的深圳本土分所，一家是深圳本土所成长起来的全国大所，这两家律所在不同时期使用“做大”和“长大”的方法上各有侧重和融合，但可以肯定的一点是——绝非偶然，绝非易事，值得研究，值得借鉴。“大”只是路径，“强”才是目标。

借他山之石，可琢己身之玉。若想复制成功，则一定要研究成功经验。

2024年12月4日，北京市盈科（上海）律师事务所执业律师突破1200名，规模化成果再创新高。

北京市盈科律师事务所顺应时代要求和行业发展趋势，在2021开启了“国际化、专业化、数智化、碳中和”的高质量发展新阶段。而规模化作为高质量发展的基础，至关重要。盈科坚持“以人为本”的人才战略，在第一轮规模扩张中实现布局规模化后，第二轮开始推动分所规模化——在100家百人分所目标的推动下，2024年，盈科124家分所中，百人以上分所数量已达46家，位列全国律所百人分所数量第一。大者恒大效应显现，千人所自然被依次“拱”出来。北京市盈科（深圳）律师事务所继2024年8月人数破千后，站在了一个新大所赛道。

北京市盈科（深圳）律师事务所（以下简称“盈科深圳”）于2012年3月成立，是由北京市盈科律师事务所总部直接投资和运营管理的大型综合性律师事务所。其专业领域广泛，业务涵盖多个法律事务中心，为客户提供全方位、全过程、全链条的专业服务。作为华南地区法律服务市场的重要力量，盈科深圳以卓越的专业实力和显著的营收成绩迅速在大湾区乃至全国范围内脱颖而出。据全国律师执业诚信信息公示平台数据，截至2025年1月12日，盈科深圳员工总数达1500人，其中执业律师1051名、合伙人律师250名。2024年11月，律新社研究中心与北京市盈科（深圳）律师事务所执行主任李景武进行了深度探讨。他刚刚接任李正执掌盈科中国区执行主任，负责中国区分所的日常运营管理事务。2009年盈科刚起步之时，李景武就加入了北京市盈科律师事务所，从实习律师到律师，在律所发展过程中逐渐走上律所管理者行列，最高峰时他一人兼任13家分所的执行主任。盈科成长壮大的每一步，他都了然于胸。

一是执行主任由总部直接派出，执行总部的命令。二是分所的行政管理部门，比如行政部、品牌部、财务部、客户管理部、市场部等，一方面接受“块块”，即分所执行主任的直接领导；同时接受“条条”，即总部对应专业管理部门的专业领导。这种管理架构的特点是非常稳定，不会因为个别人员的调整而导致发展动荡，即使分所执行主任或管委会主任离职，都不会影响律所发展的稳定性。

李景武介绍说，以广州分所为例，成立14年来换了4任执行主任，但没影响广州分所的飞速发展；深圳分所成立12年来换了3任执行主任，也同样很稳定。从这些年的实践来看，盈科的制度设计及管理架构设计符合一家律师事务所做大、做强、做规模优势的需求，所以这么多年来，盈科各分所基本上都是一路高歌猛进地发展。

盈科国内124家分所全部直营，没有一家加盟、挂靠、品牌授权、翻牌或参股的律所，总部对分所实行全方位助力赋能，所有的分所投资都由总部出钱。

盈科的管理模式一直在不断迭代升级。起初，盈科对分所是100%持股；到2014年、2015年，盈科作了一个尝试，把分所股权的一部分分给当地优秀的律师合伙人，后来定位为“股权合伙人”，让他们也持有分所的部分股份。现在盈科释放的股份大约为30%，即总部持有70%，分所股权合伙人持有30%。像在盈科深圳，就是由七八十名股权高级合伙人共同持有盈科深圳股权的30%。这样就能把总部的力量和分所的力量有机地结合，双向赋能——总部的资源可以为分所所用，分所合伙人的能力、本土资源和优势也能够充分发挥，同时还能调动“两个积极性”，即总部的积极性和分所的积极性。这套模式2014年、2015年在武汉分所和佛山分所试点成功后向全国推广，目前盈科全国124家分所全部向当地合伙人开放了股权，实行股份合作。

盈科是非常庞大的一个机构，国内总部和所有分所共有2.4万人，单单盈科深圳就有1000余人。俗话说，人一上百，形形色色；人一上千，彻地连天。人的思想是最复杂的，特别是律师都是知识精英，要统一思想，就需要打造共同的价值取向和行为规则。“经过多年的摸索实践，我们发现最好的方法是党建。”李景武透露管理秘笈，盈科坚持“党建引领，建设一流律师事务所”，扎扎实实抓党建，在党建上的投入包括各项经费开支上不封顶。盈科深圳每年的党建工作经费支出庞大，党建工作内容非常丰富，既有“规定动作”，也有盈科深圳专属的特色创新。

盈科持续打造具有创新力和公信力的公益平台，通过公益基金、法律援助、普法讲座、捐资助学、扶贫济困等形式，助力社会公益事业发展。盈科目前有党员5760人，占比超过30%，充分发挥党员的先锋模范作用，党员带头做公益。

通过外延式扩张迅速抢占市场，同时积极培育和稳定队伍——这就是盈科深圳的“做大”“长大”并举策略。

“长大”的体现之二，是盈科深圳现在晋升的绝大多数高级合伙人，即股权高级合伙人都是律所当年的实习律师、律师助理，都是盈科深圳自己培养的人才。10年前，他们可能只是盈科深圳的一个助理或实习律师，但在盈科深圳摸爬滚打多年后，如今已成长为独当一面的高级合伙人。

“不同阶段有不同的任务、不同的需求。从目前来看，‘做大’‘长大’的最终目标是要做好、做强。”为了做好、做强专业化团队，盈科深圳近年来开始试点《盈科公约》，号召所里专业化做得比较好的律师加入，目前已组建20余个完全专业化的团队，比如杜芹律师的婚姻家事团队、王志强律师的建筑工程和房地产团队、黄敬律师的刑事专业团队等。加入《盈科公约》的律师实行所有客户资源共享，并按照专业来匹配案件资源。比如律师A是做婚姻家事的，那么他的整个团队只能做婚姻家事，在录入OA系统的时候，律师A就录入不了其他任何案件；同时，进入《盈科公约》的所有团队手头上如果有婚姻家庭案件业务的话，全部集中给律师A做。总之，律师A做婚姻家事就只能做婚姻家事，律师B做公司股权就只能做公司股权，律师C做刑事就只能做刑事。

“这个制度一旦试点成功，盈科将全面推广，未来盈科要做到深度专业化。”李景武介绍说，盈科2008年第一次提出“四化”目标：规模化、专业化、品牌化、国际化；2021年提出第二个“四化”目标：国际化、专业化、品牌化、碳中和。可以看出，盈科对专业化是非常重视的。“我们坚持认为，专业机构提供的是价值服务，专业化是一个专业机构的基石。”盈科深圳已经设立了12个法律事务中心、39个专业法律部门，业务范围涵盖各专业领域。

“盈科是一家典型的公司制律所，算得上国内律所里最公司化的一家了。” 李景武进一步解读道，国内所有分所的执行主任都是总部下派，绝大部分是跨省、跨地域调动，所有行政人员聘用由总部决定。而且盈科国内124个分所每个月都要向总部提交5份报告，包括营收表、规模表、利润表、资产负债表等，总部能够看到每一家分所每一个月的实际情况，甚至想看每天的情况都能实现。“这就是公司化的典型特征。在党建引领、管委会领导、监事会监督下的职业经理人负责制中，执行主任是整个律所真正的运营负责人。在这样一种管理模式和架构里，它的决策很高效、执行很到位、管理很规范。这是我们在实践中的总体感悟。”

总之，盈科深圳目前的选择开始转向“长大”为主、“做大”为辅，且更重要的是继续练好内功。未来功力更大时，会有怎样的功能？拭目以待。

2025年1月3日，华商律师事务所与新疆元正盛业律师事务所正式达成战略合作协议，华商律师事务所首席合伙人、主任高树，新疆律师协会会长、新疆元正盛业律师事务所主任耿宝建上台签约。新疆元正盛业律师事务所更名为华商（乌鲁木齐）律师事务所，打造“华商西北法律服务中心”与“华商中亚法律服务中心”。

显而易见，已过而立之年的华商律师事务所的影响力版图正在积极扩大中。自2024年3月28日华商律师事务所总所执业律师突破1000名，成为华南地区首家单体千人律所以来，华商的战略布子速度明显加快。

2024年11月，律新社研究中心大湾区调研团队走进华商律师事务所进行调研，与华商律师事务所首席合伙人、主任高树进行了深度交流。

据介绍，华商的核心竞争优势体现在为客户提供具有本土优势、行业优势和国际视野的法律服务。扎根粤港澳大湾区30余年，华商与深圳市以及粤港澳大湾区的政府部门、司法部门、企业界建立了密切、稳定的业务联系，与证监会、沪深交易所、国资委等监管机构建立了良好的工作联系，与各证券服务机构联系密切、关系融洽，拥有广泛的客户群体。

高树认为华商属于“长大”型律所，内生式地培养人才、内生式地发展。“我一直以来的观点是，华商应该像一棵自己长大的树，但是长到根基牢固、枝繁叶茂的程度时，我们就要开始‘做’这棵树了。通过人工嫁接的方式，一棵树可以结出更丰富多样的果实，律所也是如此。目前，对于已经‘长大’的华商来说，目标是通过与全国所、国际所合作的方式，实现区域所向国际所的跨越式转变。”

第一阶段是华商初创摸索期

华商最初只是一个小型的合伙制律所，初创期间业务主要集中在深圳，6个人的创始团队以“不负山河，不负时光”的精神深深扎根在深圳这块改革开放的热土上。经过近4年奋斗，1996年，团队扩大至70余人。这个阶段，华商完成了首次规模化的探索。2007年，华商人第一次上井冈山，提出“发扬井冈山精神，打造百年华商”的愿景。

第二阶段是华商沉淀发展期

这个时期的华商有了一定规模，律师数量突破百人，达到300人左右。华商举全所之力推进专业分工，并形成较为完备的专业及管理体系，初步构建了律所的管理框架。他们提出“专业诚信，和谐共进”的文化理念，将“法律创造价值，律师维护正义”作为其价值观。

第三阶段是华商飞速发展期

2019年，华商开始由本土区域所向全国规模所扩张，到2020年底，律师总人数近900人。华商提出了对律所发展非常重要的“五大战略”和“三大体系”，即区域中心协同战略、全球化战略、专业集群化战略、产业化战略、自贸区法律服务战略；建立新型国际化体系、自贸区法律服务体系、全产业链的法律服务体系。

系列措施推出后，华商一举进入总部千人律所、总分所超过3000名律师的规模。2023年，华商人第二次上井冈山，提出“百年华商路，重上井冈山”的口号。这次会议，华商人将其定位为“华商承上启下、继往开来的里程碑，亦是华商开启高质量发展新纪元的重要起点”。会议围绕华商人才战略、未来发展等重要问题进行了深度探讨。

“如何‘做’是一门有讲究的学问，这个事情要很小心，如果‘做’得不好，连根都有可能‘做’没了，树也没法存活。所以在‘做大’华商的过程中，我们格外注意外来部分与本体的融合，把华商的文化基因注入嫁接过来的部分中，慢慢培养出一棵同根同源的大树来。”高树坦言，做大做强不光要在规模方面发力，还要“做”一支精通法律、具备产业思维的“产业+”“+产业”律师团队出来。“随着这棵树越‘做’越大，我们不但要通过内生式的培养模式在内部培养人才，还要从外部引进和培养复合型高端人才，这也是‘做’强华商的重要手段。”

根据当时的实际情况，华商提出了“适度规模化、深度专业化、重推国际化”的新发展理念，“特别是‘适度规模化’，我在全国率先提出，并放在了华商规划的最前面。”高树坦言，回头来看，华商真正开始在规模上发力是2019年。“律所发展到一定的程度，自然而然需要‘做大’，不‘做大’本身也是一种风险。”但是规模一定要适度。华商目前的适度规模化体现在体量、速度的适度，不讲求一些新的概念包装，不追求联盟或合并做大等路径，追求的是以平和、稳健、没有侵略性的态度融入社会经济发展和行业发展当中，以此来建立华商对未来的确定性。

高树写过这样一首诗：“闪亮是因为相互照亮。我灿烂，世界所以灿烂。”提倡相互成就，是他在诗中隐喻的做人、成事的理念。他认为，战略构建、价值观趋同、运作模式、组织结构、体系建设及坚持长期主义等都是成长为千人律所的必要条件。不能为了规模而规模，不能为了建一个千人律所而生拉硬拽律师加入，或者生硬地合并理念不同的律所。“坚持走内生式发展道路是华商的发展逻辑。对于行业生态来讲，我觉得大家都要保持敬畏和尊重。”

两家新晋千人所的发展之路，各有千秋，各有高招，都有科学严谨的规划和运营方法。对中国律所的合伙制组织管理和规模化发展之道带来了很多新的启发。

律师事务所典型的人合性组织特性，合伙制与规模所之间隐约存在的天然矛盾,合伙人的无限连带责任与律所规模扩张后的风险非线性显著增长之间存在的逻辑矛盾，合伙制组织的决策模式与大型律所管理之间的矛盾，都制约了律所的规模化发展。

而在律所规模化发展过程中，公司制管理模式成为一阵新风，被越来越多的律所接受，并在此基础上结合行业本质进行创新——在合伙制的法律形式上注入一体化、企业化、系统化等公司制元素，对律所的治理、运行、分配、发展进行模拟公司化改造。

以盈科深圳为例，全所1500人，其中执业律师1051人、合伙人250人，决定了律所最终的决策机制一定得高效、集中，由此催生了盈科深圳特有的一个机制：合伙人分不同的级别，不同级别的合伙人拥有不同的表决权，最后到核心决策时授权给管委会全权负责。盈科深圳的决策权主要集中在管委会的21个人手里。同时作为盈科的一家分所，盈科深圳管委会并不拥有分所完全的、绝对的决策权，因为分所最终的重大决策权在总部，总部可以一票否决。在执行时，总部授权给分所执行主任，由分所执行主任来具体落实总部的一票否决权。

严格地说，所有的律师事务所在法律架构上都是合伙制，因为律师事务所是根据《中华人民共和国合伙企业法》与司法部发布的《律师事务所管理办法》组建的合伙企业。公司制并不是突破合伙法构架的模式，而是一种约定俗成的说法。所以，如果在合伙制的基础上，借鉴现代公司的治理制度，将决策机制、组织架构、顶层设计进行一定程度的改良，不再是一人一票，或者同票不同权，那就可以运营一个规模化的合伙制律师事务所了。

在国内，这些上千人的合伙制律师事务所能够运作起来，其实就是调整了合伙人的架构，引入股权的概念，区分权益合伙人和非权益合伙人，通过决策端的纯权益表决、权益人数双表决、人数表决相结合，分配端的权益分配和计点分配相结合，创造性地实现了资合和人合在律所的统一。同时在律所运营上坚持一体化管理，形成了公司制自身独特的优势和生命力。

由此可见，一体化及类公司制管理运营，在千人所的发展中起到了重要的驱动作用。当然，律所规模化发展，核心目的不是为了“大”而大。更好地为律师提供成长与客户服务平台，实现律所与律师的价值使命，才是规模化的本质。

*参考文献：《合伙制、公司制等常见律所组织的优缺点》