博和汉商律师事务所上海办公室成立于2008年，经过17年的发展，现已拥有300余名律师，并在长三角地区设立了7家分所，常州分所是其中第四家。目前，郑州分所也正在筹建中，这标志着博和汉商总所正在稳步向全国拓展。与许多律所的全国乃至全球布局相比，常州分所更专注于本土市场的深耕。自2021年11月成立以来，常州分所从最初的12人团队扩展至51人，年创收从不足1000万元增长至超4000万元，在常州建立了显著的影响力。当然，快速发展的过程中也伴随着诸多挑战，这些挑战正是分所不断前行的动力。目前来看，常州律师业务的不确定性已经凸显。

在区域法律服务市场的角逐中，头部律所的虹吸效应尤为显著。以常州本土企业天合公司为例，其虽深植于本土土壤，但核心法律业务却长期被京沪大所占据。即便是如比亚迪等外来企业的常州分支机构，其重大项目的法律服务亦由一线律所锚定，本土律所往往仅能承接基础性事务。面对此种格局，常州律所如何破局？当京沪律师受限于服务半径，本地律所通过专注于处理劳动争议等更需现场快速响应的法律服务，逐渐建立与大企业的合作关系。这种策略不仅让本土团队在大型企业的服务链中分得一杯羹，更能悄然拓宽业务边界，增强与大型企业的业务联系。

在经济下行压力与市场环境变化的双重夹击下，中小企业的生存困境愈发凸显。尽管常州尚未出现如东莞般的大规模企业倒闭潮，但部分中小企业仍难逃经营困境。对于这些仍在坚守的企业，常州分所采取了“共生共长”的策略，在法律服务收费上给予弹性优惠以减轻企业负担，构建了更深层的客户黏性，为未来的业务拓展埋下伏笔。

在区域法律服务市场中，同质化竞争已成为不可忽视的行业痛点。以常州为例，一家企业客户的法律顾问年费可达5万元，然而如今部分律所已将报价压低至3万元，价格战愈演愈烈。如果连顾问单位都守不住，我们的诉讼业务也将失去根基。最终，团队达成共识，即使降低服务费用，只要客户具备潜在的业务衍生价值，仍可纳入服务范围。这种灵活调整的背后，是对“基本盘”的深刻理解：顾问单位不仅是稳定的收入来源，更是后续诉讼、专项服务的入口。

律所碰到过一个典型案例：一位溧阳市的客户因贪图低价，选择在抖音上以3000元聘请律师代理案件，远低于市场常规的3万元收费标准。尽管服务响应迅速，但最终因律师专业能力不足导致败诉。这一结果让客户深刻意识到，低价服务的背后，往往是更高的隐性成本。这样的案例越多，越能凸显专业律师的价值。常州分所的策略是不参与低价竞争，而是通过高质量服务筛选目标客户，当客户经历过低价服务的教训，自然会明白什么是真正的专业价值。

随着AI技术的发展，越来越多的客户尝试通过在线平台自行寻找法律解决方案。然而，常州分所对此持审慎乐观态度，AI或许能提供基础的法律信息，但无法替代律师的专业判断与深度服务。

在团队建设上，常州分所始终坚持“宁缺毋滥”的原则，拒绝盲目扩张。常州分所很少对外公开招聘，有时发布招聘信息的目的，恰恰是为了“拒绝”那些通过人情关系推荐的不合适人选。这种看似矛盾的做法，实则体现了分所对人才选拔的严格标准。在具体执行中，常州分所从四个维度构建核心团队：

（1）专业型人才：专业能力被视为律师的立身之本。分所优先引进资深律师、前法官以及高校法学教授，确保团队在专业领域的深度与广度。

（2）资源型人才：通过吸纳具有丰富政商资源的律师，分所逐步建立起覆盖常州及周边地区的客户网络，为业务拓展提供持续动力。

（3）管理型人才：为提升律所运营效率，分所引入具有海外执业经验的管理人才，借鉴国际化律所的管理模式，优化内部流程。

（4）德高望重型人才：这类人才主要承担协调内外部关系的职能，确保团队在复杂环境中保持高效协作。

在人才战略上，常州分所秉持“内外兼修”的理念，既注重对外吸引优秀人才，也重视对内培养现有团队。吸引优秀人才的前提，是自身足够强大。只有律所具备良好的发展前景与专业声誉，才能吸引到志同道合的律师加入。

首先，分所选择入驻常州核心地段的顶级写字楼，不仅为团队提供舒适的工作环境，更通过高品位的办公空间传递律所的专业形象，增强客户信任感。其次，分所注重打造独特的文化氛围，通过定期活动、团队建设等方式，增强成员的归属感与认同感，避免因文化缺失导致人才流失。尽管常州分所的品牌建设尚处于起步阶段，但通过每月1-2次的宣传活动，以及借助上海总所的全国性品牌资源，分所正逐步在区域市场中树立专业形象。

首先，律所通过“传帮带”机制为职场新人提供职业辅导。新入职的律师由资深律师一对一指导，不仅传授业务技能，更关注其职业规划与综合素养的提升。其次，每月第二周的周四晚，青年律师在座谈会上以小组形式开展案例研讨与经验分享，激发创新思维，培养团队协作能力。另外，依托上海总所及华政学术资源，分所每月举办一次“龙城讲堂”，邀请行业专家分享前沿法律知识与实务经验，提升团队专业水平。除了以上这些，针对新法颁布或重大政策调整，分所也会在派员参加外部培训后，内部再次组织二次分享，确保全员及时掌握最新动态。通过系统化的人才培养体系，常州分所不仅提升了团队的专业能力，更在区域市场中构建起可持续的竞争力。

常州分所通过一系列充满温度的活动，构建了独特的“家文化”氛围：每月举办生日会，发放节日福利，实行一年国内、一年国外的年度旅游制度；对员工家庭事务给予关怀，每年圣诞节准备盲盒礼物，年底举办家属聚餐，增强家庭支持；定期组织工会活动与党建活动，丰富员工生活，提升团队凝聚力。这些细致入微的关怀，不仅让律所成为员工的工作场所，更成为一个充满归属感的“家”，为团队的长远发展奠定了坚实基础。

常州分所在客户拓展方面，逐步构建起多元化的业务网络。分所借助团队资源，为常州市级机关组织法规培训，覆盖180余名法规处人员及分管领导。同时，在新北区、天宁区等区域，环保、应急调解等领域，定期开展专项活动，扩大律所在政府机构中的影响力。分所与多家行业协会建立长期合作关系，并通过律师的籍贯资源，组织陕西商会、福建商会等地方性协会活动，拓展外地企业客户群体。针对常州市6家市属国企及众多区级国企，分所采取“以点带面”的策略，通过服务母公司，逐步延伸至其20-30家子公司或孙公司，形成规模化业务布局。

常州分所在管理模式上，践行“去中心化领导”理念，摒弃传统的“一人决策”模式，强调民主协作与制度化管理。分所的各项管理制度由全体合伙人及律师共同制定，确保流程透明、规则清晰。即使某位合伙人缺席，团队仍能依据手册高效处理事务，避免对个人的过度依赖。

律所的公共事务由三名合伙人组成的小组负责，其中一人为主召集人。这种模式不仅分散了决策压力，更让每位合伙人感受到“律所是大家的，责任也是大家的”，增强了团队的凝聚力与参与感。与此同时，律师之间的“弹性协作”也构建起了高效的响应机制。此外，“首问负责制”保障客户需求由首位接洽的律师全程跟进，从而确保响应速度与服务的连贯性。

常州分所通过主动拥抱市场变化，不仅守住了现有客户，更在不确定性中捕捉到了新的增长机遇。