丁主任好！过去20多年，您的履历很亮眼，无论是万科还是旭辉，都是房地产行业里响当当的金字招牌。我们了解到您的法律人生，真正的起步是在万科——1999年您从人民大学研究生毕业，很快选择加入了万科，从一名职场小白一路成长为万科集团法务部负责人，后来到旭辉集团任法总。在房地产行业深耕20多年，现在回想起来，这段经历给您留下记忆最深的，或者您感觉成就最大的是什么？能否给大家分享一下？

丁朝晖

感谢您的提问。回顾我在万科与旭辉的20余年法务生涯，最深刻的记忆和最大的成就感，确实与一段从无到有、从探索到引领的历程密切相关。我特别感激在万科初期遇到的一位领导，他的管理风格深刻影响了我——善于抓大放小、敢于放手，给予年轻人充分的成长空间。正因如此，我和团队才有机会在行业起步早期，率先尝试建立起一套系统化的法律风控体系。

举个例子，在2003年前后，中国房地产行业起步不久，房地产公司的风控体系和销售管理还很不规范，从广告物料、沙盘模型、售楼书到销售说辞都存在不少合规隐患。针对这种现象，我们法务部几个年轻人一起摸索出了一套“开盘前销售法律风险检查机制”，从广告、沙盘模型、样板间、销售合同、销售用图、设计变更、配套变化到红线内外规划等环节的所有资料都进行审核把关，做到依法合规，防患于未然。这一机制后来逐渐被行业广泛采纳，成为通用标准。这是我至今都非常自豪的，当时我们在万科首开行业先河！

在我国，商品房实行预售制。商品房从预售到交付的过程中，难免会有一些设计变更或交付材料变更、规划变更等情况，可能会出现一些最后交付跟初期广告宣传内容不一致的地方，极易引发争议和违约风险。对于开发商来说，在商品房买卖合同签订之前是风险把控的最后机会，因此，除了常规系统审核日常发布的所有对外宣传物料与销售口径，还需要在开盘前对已经发布的所有广告、沙盘模型及销售人员对外说辞等做一个全面梳理。如果判断最终交付跟开盘之前所承诺的内容可能存在不一致的地方，就在销售合同中进行更正，或者进行明确约定，把前期的疏漏、错误等在签订合同前全部更正过来。

当时我们一项项钻研：如何检查？检查什么？怎样做楼书？怎样规范样板间？怎样规范售楼广告？没有先例可循，全凭团队与业务部门共同配合、一步步摸索而成。万科房地产开发30年来未出现重大危机，正是得益于这样严密的风控体系——覆盖全生命周期超过320个环节，仅开盘前风险检查就有199个节点。可以说，这段经历不仅塑造了我的专业基础，也让我亲身参与并推动了行业风控合规标准的初步构建。

当年您深度参与了土地获取、融资架构设计等业务吧？应该积累了大量的政府、金融机构、建筑商等资源，熟悉合规整改、债务重组等地产行业痛点。这些对您转型做律师和执行主任，开拓案源、精准把握需求，提供高质量法律服务有哪些帮助？

丁朝晖

确实如此，我在房地产行业深耕了23年，很多人会认为我将顺势成为一位“房地产专业律师”，但坦率地说，我并不打算将业务重点完全放在这一领域。当前房地产法律业务竞争激烈，市场也在收缩，尽管我在这方面有较深积累，但跻身其中，也只是众多专业律师中的一员。

我认为自己真正的优势，在于对企业运作的深度理解，在万科、旭辉这类治理规范的上市企业担任法总十几年，让我从甲方视角切实理解了企业的真实法务需求、管理痛点和决策逻辑。而现在从律师视角，再看很多长期仅在律所执业的同行，有时他们对企业端的理解未必足够深入——这正是我转型进入律所的核心竞争力。

我对自己未来的定位，如果做业务的话，更多的是想做企业的合规管理和法律风险管理，非诉可能是我的重点方向。在这个领域，我相信自己会成为最有竞争力的律师之一，因为很少有律师像我这么深刻地了解企业。

目前我在申浩担任两个角色：深圳分所的执行主任，以及总所的企业合规与风控中心主任。前者，我将发挥对企业了解的优势，带领深圳这批律师拓展业务，开拓B端的客户；后者，我更希望系统整合申浩内部一个特殊资源——即由企业法务转型而来的律师群体。

据我初步了解，申浩全国近千名律师中，有100多名律师具有企业法务背景，覆盖多个行业，其中具备5年以上资深法务背景的律师就有数十位。他们深谙企业真实需求，只是尚未形成合力。我下一步的重点，就是将这些“懂企业的律师”资源整合起来，为全所律师赋能，提升我们整体对企业客户的服务精准度与前瞻性——不仅要响应客户明确的需求，还应主动发现他们尚未意识到的潜在风险和服务需求，最终为客户提供超越预期的价值。

什么样的契机促使您转型“再出发”？或者说，地产行业近两年的频繁爆雷，是否加速了您从“风险的兜底者”（法务）到“风险解决方案提供者”（律师）的转型？做出决定前，您是否有过纠结？ 

丁朝晖

倒真没有太多纠结，但是相对过去10年甚至更早，我自身的思考认知肯定是有些变化的。坦白说，以前我从没想到有一天会转型进入律所。那个时候，我觉得在企业里做一名法总，好好服务一家企业，干到退休就挺好的。真正促使我思考转变的，确实是近几年房地产行业的剧烈波动与频繁“爆雷”，这让我重新审视自己的职业路径。

我不属于那类早早规划、带着资源转型律师的法总。如果早有打算，可能前几年就会开始布局。而我是在行业调整之后，经过一段时间的休息与思考，今年初才决定加入申浩。这个决定做得并不纠结。

从企业法务转型进入律所，其实是法律人跨度最小的选择——同样从事法律工作，只不过是从甲方转向乙方，从相对稳定的收入环境进入一个更具不确定性的行业。若转行其他领域或创业，挑战会大得多。

如果继续留在企业，收入当然不会低，百万年薪并不难实现。但那样的路径，仿佛一眼就能望到底：你知道自己未来十年、甚至退休时会是什么状态。说实话，我不太甘心。人生前半段为家庭、为生活努力；到了现在这个阶段，孩子长大了，经济压力也没那么大了，更想做点自己真正感兴趣的事。从前做的大多是确定的事，而现在，我更愿意拥抱一些不确定性——在我看来，不确定性也意味着可能性。做律师是一份可以终身从事的职业，只要身体和精力允许，干到80岁、90岁都没问题。

另外一点也很重要，从我的体验来说，一个人的身体状态可能对他的选择会有很大的影响。这几年通过健身、锻炼、休息、调理，我把身体调理好了，摆脱了那种松散躺平的亚健康状态，现在又感觉元气满满、精力充沛了，面对风险和不确定性的勇气大了很多。所以，良好的身体状态也是我选择律师这个富有挑战性职业的一个重要支撑。

您如何看待企业法总和律师这两个身份的差异？角色的转换，给您的职业认知带来了哪些冲击和重塑？

丁朝晖

这个问题可以从“相同与不同”两个维度来看。首先，无论是企业法务还是律师，本质上都是法律人，服务的是同一批客户。如果我们能深入理解“客户”的定义的话。律师在服务企业时，不能只将客户理解为法务部门，而要看到企业背后真正的决策者——可能是老板、业务负责人，或是某个关键部门。律师的终极目标，应该是帮助企业法务更好地服务他们的业务与客户。从这个角度来说，律师和法务面对的客户是一样的，工作目标也是一致的。

而差异则在于角色本质所带来的立场和输出方式的不同。事实上不管再怎么换位思考、客户导向，律师跟企业B端客户本质是合同关系，是合同的双方。律师天然会有自我保护意识，体现在出具法律意见时，总是会带些模棱两可的措辞，似乎什么都说到了，但又经常让人抓不住重点。律师担心百密一疏，因为风险具有不确定性——万一某个风险在一个不起眼的地方发生了呢？所以他跟企业法务的需求，或者说跟企业法务的思维会有一些差异。

站在企业法总的角度，实际上他希望律师不要仅把自己当作乙方，不要总想着自我保护，出具的法律意见不要大而全，他需要的是精准——在面临5-10个法律风险的时候，哪个法律风险最重要、哪个最紧急、哪个要优先处理。企业在面对众多风险、众多不确定性的时候，能够抓出和聚焦最可能发生的或者伤害最大的风险，然后集中资源，用最小的成本、最高的效率把它解决掉。

当然，这个矛盾是天然的。怎么调和这种矛盾，找到一个折中点，这是我们律师应该深思的。优秀的律师应当主动寻找平衡，不是仅停留在合规与风险提示，而要向前一步，思考如何真正帮助客户解决问题、支持商业目标的实现。说到底，律师最坚实的“护城河”，并不在于措辞的严谨周全，而在于能否真正帮客户成功——专业价值，才是律师最好的信用和保障。

作为申浩深圳的执行主任，您如何定义这一角色的核心职责？申浩深圳目前的战略规划是什么？管理模式是怎样的？

丁朝晖

申浩深圳是申浩总所直投直营直管的，实行一体化管理，在人力、行政、财务、品牌等方面与总所保持一致，在此基础上独立开展业务。作为执行主任，我的核心职责是在这一体系下推动分所稳步发展，构建专业化团队，并落实总所与分所的协同战略。

目前，申浩深圳仍处于初创阶段，正式发展刚满一年，现有20多位律师，以青年独立律师为主，尚未引入成熟团队。这既是一种挑战，也意味着更大的成长空间。我们正借助申浩一体化管理模式，将独立律师逐步组织化，形成协同作战的能力，共同开拓客户与业务领域。

关于申浩深圳的发展规划，我初步设想分两步走：

第一步，是把这批青年独立律师组织起来，拓展业务，解决生存问题。突破点就是我们所在的南山科技园区。南山科技园区有很多初创型的科技企业，未来法律服务需求空间很大。

据我们初步调查，这些初创期科技企业的法律业务主要有三大块：

一是知识产权。特别是一些初创期科技企业的商标、专利、商业秘密等知识产权的保护非常重要，从一开始就要构建好保护壁垒。但很多创业人在创业初期往往没有这个意识。

二是公司股权架构设计。曾听说有个老板就在其公司的股权架构上犯了一个常识性的错误，他在全国各地的几十个工厂、子公司都由集团公司一人控股，集团作为单一股东，100%持有所有子公司的股份，结果发生诉讼时有限责任很容易就被穿透，集团需要对子公司债务承担连带责任。最基本的股权架构一开始没有规范，导致他辛辛苦苦创业十几年，把年度营收做到了几十亿元，可能一下就全部赔进去了。

三是用工管理。新的《中华人民共和国劳动合同法》自2007年颁布以来，对劳动者保护和企业用工管理带来了深远影响。初创期科技企业在劳动用工合规性如果存在不规范行为，可能会带来很多后患。

目前我们想做的很重要的一项工作就是，开展公益普法，通过剖析一些典型案例，普及知识产权保护、股权架构设计、公司治理制度、劳动用工合规等法律基本知识。我觉得这个很重要，可以促使我们与他们建立基础的信任与链接。

第二步，是跟即将成立的申浩香港分所联动，做好整体的出海业务，为中国企业出海提供法律服务。中国企业出海是大势所趋，而律所出海自然是应有之义。大湾区作为中国外向型经济的高地，深圳更是前沿阵地，未来我们将重点协同香港，帮助更多企业应对跨境投资、合规运营等挑战，支撑它们在国际化进程中行稳致远。

我们注意到，您曾在一次访谈中说到，申浩深圳希望重点引进两类律师，一类是有企业法务背景的，另一类是有大型律所授薪背景的。请问这主要出于什么考虑？与过去作为法总管理法务团队的经验相比，律所管理的主要挑战体现在哪些方面？

丁朝晖

我们重点关注有企业法务背景和大型律所授薪背景的律师，主要是基于申浩整体的人才战略和文化导向。这两类律师通常具备一些共同特质：他们勇于接受挑战、追求自我突破，并强烈期望获得更大的成长空间——这与申浩深圳的发展规划与律所文化高度契合。对于申浩深圳来说，虽然刚起步，但也非常希望、也非常欢迎成熟的合伙人团队加入。

说到管理，我的初步体会是，律所管理比企业管理会难很多。做一名优秀的律师不容易，做一名优秀的律所管理人更加不容易。律师跟律所之间不是劳动雇佣关系，而是合作关系。律师跟律所主任没有上下级关系，不能依靠职权进行管理，更多要靠共识、资源与平台价值吸引人、留住人。很多时候律师都把律所叫做平台，不会说这是一个组织。这种管理模式在经济上行、业务增量的时代，还看不出问题；但在经济下行、业务缩量的时候，很多矛盾就暴露出来了。

举个例子，现在律所面临法律咨询服务公司的冲击，一方面很多律师、律所看不起法律咨询服务公司，觉得他们太low、不专业；另一方面，却发现他们在市场上有很强的竞争力，在法律服务市场中的占比逐年上升。他们是公司制，公司制最大的优势就是组织化，它是一个很严密的组织，有分工、有合作，团队化作战，内部分工很严密，最擅长拓客那批人派去拓客，最擅长做业务的去做业务，1+1›2。而传统的合伙制律所对上组织化的法律咨询服务公司，就好像一批武林高手对上组织严密的军队，单打独斗很强，团队作战肯定不是对手——这就是法务公司的竞争力所在。

尽管也有一些公司制律所，设立专门的市场拓展部门，让律师更专注于业务，但律师行业本身有着强烈的“独立执业”导向——多数律师在三四十岁阶段终将走向独立，这是职业属性使然。因此，如何在尊重律师独立性的基础上，提升律所的组织化水平和协同效能？如何在传统的合伙制律所中借鉴公司的管理优势，实现律所团队化作战？怎样把独立律师的主观能动性充分发挥？怎样加强不同合伙人团队之间的合作？至今大家都还没有找到一个很好的办法，这是对传统的合伙制律所管理提出的挑战和考验。

从您转型做律师以来，您最大的收获是什么？如果用三个关键词来形容您现在的职业状态，您会用什么词？对于那些想从企业法务转型做律师的同行，您最想分享的一句话是什么？

丁朝晖

最大的收获，就是打开了一个重塑自己的机会——打开自我，重塑自我。人到中年之后，能有这么一个机会，进行一场法律人核心能力的进阶与升维探索，我觉得这是很难得的。

如果要用三个关键词来形容现在的状态，那应该是：

一是“兴奋”。还处于兴奋期，感觉有很多可以做的事情要去做，也交了很多新朋友。所以你会发现，换一个环境、换一个空间，世界无限大，充满可能。

二是“挑战”。如果自己单独做业务，做律师还好一点，只要创收的目标不要那么高，慢慢来就行了。但既然承担了执行主任和合规风控中心主任的职责，就希望不负所托、做出实事。这带来不小的压力，也推动我不断学习，不断进步。

三是“期望”。对未来还是充满了期望，依然觉得未来有无限可能。我在万科待了14年，在旭辉待了八九年，计划在申浩至少待10年，希望10年之后申浩能够再上几个台阶。我的愿景是：10年之后，当人们提及中国顶尖律所时，申浩能位列其中。

对于那些想转型做律师的同行，我最想分享的一句话：不是每一位企业法务都适合做律师，关键在于你是否能够直面不确定性、主动寻求突破，是否敢于打破舒适区、重新塑造自己。从法务到律师，它需要的不仅仅是勇气，更需要对自己有清晰的认知及长期的坚持。

由企业法务转型律师行业，由法总转型律所主任，其所经历的蜕变，绝非简单地从甲方向乙方的角色转变，而本质上更是基于法律人核心能力的一次战略重生与价值再造。这不仅需要破茧成蝶的勇气，更需要支撑这番勇气的坚实底气。

在高度不确定的市场环境中，这群优秀的转型者，凭借多年积累的企业洞察力，精准把脉客户真实需求，深刻理解商业逻辑与组织运作——他们以丰富的实战经验、扎实的专业自信与敏锐的开拓力，为企业稳健经营注入确定性，为重大决策构筑风控屏障，助力商业巨轮在浪潮中行稳致远。与此同时，他们也实现了自我职业生涯的又一次跨越与超越。